Главная страница win 
koi 
mac 
Главная |  Форумы |  Конференции и круглые столы |  Глоссарий |  Участники проекта |  Регистрация

Управление персоналом. Тема 6.
31.10.2002 04:53 | РУДН

Тема 6
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

6.1. Права сотрудников

Это очень сложная и специальная тема. Для того чтобы стать специалистом в данной области, мало изучить только настоящий курс. Наша цель - ознакомить Вас с основными проблемами законодательства, которые могут возникнуть у Вас и Ваших сотрудников. В этом разделе мы попытаемся осветить различные проблемы, связанные с законодательством, которые могут повлиять на Вашу работу как менеджера, и с ограничениями в Вашей деятельности, с которыми Вы можете столкнуться (например, из-за серьезного нарушения дисциплины Вы захотите кого-нибудь уволить, но Вы должны иметь достаточно оснований, чтобы не быть обвиненным в незаконном увольнении). В этом разделе показана роль судов по рассмотрению апелляций служащих, а также перечислены некоторые службы, к которым Вы можете обратиться за помощью в тех вопросах, где Вы не являетесь специалистом.

Несправедливое увольнение и охрана здоровья и техника безопасности - вот две области существующего трудового законодательства, доставляющие линейным менеджерам больше всего хлопот, они подробно рассмотрены в следующих разделах.

Индивидуальные права сотрудников

Контракт о найме на работу вступает в силу, как только в устной или письменной форме сделано и принято предложение. За этим в течение 13 недель должно последовать письменное подтверждение или подписание контракта, в котором оговариваются условия работы. Любой сотрудник, который не был проинформирован о каких-либо изменениях в контракте в эти временные рамки, либо сотрудник, который считает, что контракт содержит неполную или некорректную информацию. Может обратиться в суд.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Рассмотрите каждое из приведенных ниже утверждений, В каком из случаев Вы абсолютно уверены, что знаете, какова позиция закона (поставьте галочку в каждом случае, где ответ утвердителен, и крестик, где Вы не уверены в ответе).

[ ] Мария поступила на работу в Вашу фирму три года тому назад, а в Вашем отделе работает всего лишь пять месяцев. Она объявила Вам, что беременна, хочет уйти в декретный отпуск со следующей недели и вернется на работу после рождения ребенка.

[ ] Дмитрий был уволен за драку на работе. Он считает увольнение несправедливым и подал жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов.

[ ] Светлана работает секретарем. Она требует, чтобы ей платили, как квалифицированному сотруднику, несмотря на то, что секретари не входят в эту графу по штатному расписанию.

[ ] Федор и Борис работают в компании 11 месяцев. В течение последних пяти недель их перевели на неполный рабочий день. Они сказали, что будут жаловаться и требовать возмещения убытков.

[ ] Группа служащих региональной компании высказала свое недовольство тем, что их держат в одном подразделении предприятия и не предоставляют возможности перейти на другую работу.

[ ] Рита подала жалобу по поводу сокращения, которое, по ее мнению, не может быть объяснено недостатками ее работы, а вызвано конфликтом ее как управляющего магазином и руководством.

[] Татьяна жалуется, что более трех лет назад она прошла специальную подготовку для менеджеров, а ее все еще не назначают на эту должность, так как считают, что женщина не способна выполнять обязанности менеджера.

[ ] Ингуш жалуется, что, несмотря на его высокую квалификацию, ему отказали в работе на Вашей фирме.

____________________________________________________________________________

В последние несколько лет трудовое законодательство стало играть очень важную роль в отношениях с персоналом. Все вышеупомянутые ситуации тесно связаны с законодательством, с некоторыми положениями которого Вы уже познакомились в данном курсе.

Если Вы не уверены, как Вам следует поступить в том или ином случае, Вам может помочь краткий перечень индивидуальных прав сотрудников. (Заметьте, однако, что законодательство действительно меняется. То, что справедливо в момент написания этой книги, необязательно будет справедливо завтра. Если у Вас нет специалиста, с кем бы Вы могли проверить правильность действующих на настоящий момент прав, то мы рекомендуем Вам обратиться в Департамент занятости, для того чтобы получить самые последние сведения относительно индивидуальных прав сотрудников, а также другие сопутствующие информационные документы, либо подписаться на периодические издания, где публикуются все необходимые законодательные акты).

Эти установленные законом права обычно зависят от срока работы сотрудника в данной компании (организации); такой период на жаргоне юристов называется "квалификационный период службы", или "квалификационная служба". Однако перед тем как перейти к рассмотрению конкретных прав, следует сделать две оговорки:

То, что понимается в законодательстве как "непрерывный стаж", вовсе не такое простое понятие. Вы должны быть достаточно осторожны, когда Вы проверяете "квалификационный период" сотрудника с "непрерывным стажем". Неслучайно вопросы "непрерывного стажа" часто рассматриваются в различных судах, занимающихся разрешением производственных конфликтов.

Было установлено, что если сотрудник проработал по крайней мере в течение года по 16 часов в неделю или в течение пяти лет по 8 часов (с учетом сверхурочной работы), то он/она имеет определенные права. Поэтому Вам и Вашему специалисту по кадрам необходимо постоянно вести учет реально отработанного сотрудниками времени (учитывая даже почасовиков, так как это может иметь решающее значение при определении "непрерывности стажа") .

Мы советуем Вам, чтобы у Вас не было никаких сомнений относительно того, обладает ли сотрудник "непрерывным стажем" или нет в Вашей организации, особенно если у Вас возникают вопросы относительно "квалификационных периодов", - потратьте время на тщательную проверку этого. Соберите всю необходимую информацию о стаже сотрудника (количество проработанных часов, периоды болезней или отсутствия на работе, формы оплаты и т.д.) и обязательно проконсультируйтесь со своим специалистом по кадрам или представителем Службы занятости.

1. Особенности оформления контрактов о найме

Любой сотрудник, который не был проинформирован о каких-либо изменениях в контракте в эти временные рамки, либо сотрудник, который считает, что контракт содержит неполную или некорректную информацию, может обратиться в суд.

Подробно это право, как и все последующие, приведенные в данном разделе, объясняются в брошюре "Трудовое законодательство", выпущенной Департаментом занятости. Вы можете получить ее в любом центре по трудоустройству.

2. Подробные бюллетени об оплате

Сотрудники должны получать в день или за день до зарплаты подробную информацию о своей общей зарплате и зарплате, которую они получат на руки, с объяснением всех вычетов, фиксированные налоги должны быть также отмечены, данная информация должна подаваться ежемесячно или по крайней мере раз в год. Если сотрудник считает информацию, представленную в таком бюллетене, неверной, он может обращаться в суд по рассмотрению производственных конфликтов.

3. Отстранение от работы на основе медицинских заключений

Это имеет место, когда инспектор службы охраны здоровья и техники безопасности официально извещает о запрете деятельности какого-либо предприятия или отдельного участка из-за угрозы здоровью и безопасности его сотрудников. Он делает это на основе действующих законодательных актов по технике безопасности и охране здоровья, а также правил, относящихся к химическим предприятиям; заводам, использующим ионизирующую радиацию и т.д. Если сотрудник проработал на вредном предприятии хотя бы один месяц и подвергся вредному воздействию, ему в течение 26 недель со дня отстранения от работы еженедельно должны доплачивать его еженедельную зарплату, если ему не предлагают какую-либо другую работу. Право на отстранение от работы "по медицинским показаниям", таким образом, не имеет ничего общего с больничным листом или отсутствием на работе по каким-либо медицинским причинам. Эти права, скорее всего, не коснутся Вас, так как маловероятно, что Ваша организация имеет дело с опасными веществами и, будем надеяться, что такие запреты Вам не понадобятся!

4. Гарантированные выплаты

Если Вы как работодатель не можете обеспечить своих служащих работой в течение нормального рабочего дня, то они имеют право на получение определенных выплат. Вы не оплачиваете простой лишь в том случае, когда альтернативная работа была предложена сотрудникам, а они отказались либо просто не смогли ее выполнить. Вы как работодатель не обязаны платить сотрудникам, если они не были обеспечены работой из-за вовлечения в возникший конфликт с профсоюзами. Определенные ежедневные ставки выплат подробно описаны в брошюрах, выпускаемых Департаментом занятости.

5. Права по беременности и родам

Если женщина непрерывно работает в организации в течение двух лет к моменту ухода в декретный отпуск (за 11 недель до родов), она имеет право на получение оплачиваемого отпуска и право вернуться на работу после рождения ребенка. Сотрудницы, прекратившие работу из-за беременности и удовлетворяющие квалификационным требованиям, должны получить оплату за шесть недель до или после наступления срока ухода в декретный отпуск. Будущим матерям обычно выплачивают 9/10 от их обычной зарплаты помимо предоставляемого им пособия по национальному страхованию. Сотрудница должна предупредить своего работодателя о своем отсутствии за 21 день по крайней мере, если это возможно. Сотрудницы могут требовать выплаты пособия по материнству, поскольку сотрудники большинства организаций застрахованы, а также из специального фонда помощи матерям. Сотрудница, отвечающая квалификационным требованиям, имеет право вернуться на свое место работы в любое время в течение 29 недель со дня рождения ее ребенка. Для того чтобы вернуться, она должна письменно уведомить своего руководителя за 21 день до своего ухода в декретный отпуск, сообщив о своем желании вернуться и о возможной дате ухода в декретный отпуск. Работодатель спустя 49 или более дней после начала декретного отпуска требует от сотрудницы письменного подтверждения ее намерения возвратиться на прежнее место работы. Ответ должен быть дан в течение двух недель со дня запроса. В противном случае будет потеряно право на возвращение на работу. Сотрудница должна также представить своему работодателю письменное уведомление о возможном сроке ее возвращения не менее чем за 21 день до него. Если это не будет сделано, то право на возвращение на прежнее рабочее место может быть также утеряно.

Если сотрудница считает, что ей нецелесообразно возвращаться на прежнее место, ей должна быть предложена схожая работа с использованием имеющихся у нее навыков и с теми же условиями найма. Например, секретарь имеет право вернуться на секретарскую работу, и необязательно это будет ее прежняя секретарская должность, в которой она работала до отпуска по беременности. Однако в случае, если работодатель нанимает менее пяти сотрудников, может быть нецелесообразно использовать сотрудницу на ее прежнем месте или предлагать ей какое-либо альтернативное трудоустройство. Такое объяснение может быть принято судом.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Решите следующий вопрос: должен ли быть оплачен декретный отпуск Марии, ситуация которой была описана в самом начале этого раздела, и имеет ли она право вернуться на прежнюю работу после рождения ребенка.

___________________________________________________________________________

Несомненно, она действительно давно работает в компании, однако, несмотря на это, она должна была проинформировать руководство о своем декретном отпуске за 21 день. Если она не может работать в течение 21 дня и у нее нет веских причин, почему она не сообщила о своем уходе заранее, тогда она может быть лишена права на оплачиваемый декретный отпуск и права вернуться на прежнее место работы. Если же она проработала в течение 21 дня, то она все равно должна уведомить руководство о своем намерении вернуться и ответить на любой запрос со стороны своего работодателя, для того чтобы иметь право вернуться.

Так как ситуация может оказаться сложной, хороший менеджер объясняет своей сотруднице, каковы ее права и что она должна делать, чтобы подтвердить свою квалификацию. Например, она может ничего не знать о необходимости письменного уведомления о возможной дате возвращения.

6. Членство в профсоюзе

Вопрос о членстве в профсоюзе подробно будет рассмотрен далее, но для более полного представления о личных правах мы коснемся его и в этом разделе.

Со дня поступления на работу сотрудники получают право не быть уволенными и не подвергаться сокращению, если они являются членами независимого профсоюза или предполагают стать ими, участвуют в деятельности такого профсоюза. Лишь в случае письменных предупреждений они могут быть уволены.

Сотрудники необязательно должны состоять в профсоюзе, за исключением тех случаев, когда это отдельно оговорено в трудовом соглашении. Такое соглашение должно быть принято в организации и поддержано 80% голосов сотрудников, имеющих право участвовать в голосовании. Но даже в случае, если в организации было одобрено соглашение о членстве в профсоюзе, сотрудник имеет право не состоять в профсоюзе, если:

он не согласен с данным соглашением,

его незаконно вывели из членов профсоюза (в ожидании решения суда по рассмотрению производственных конфликтов),

у него достаточно высокая квалификация, которая не позволяет ему участвовать в забастовке, так как это будет нарушением дисциплины и он будет уволен за него.

Сотрудник, который является официальным представителем независимого признанного руководством профсоюза, должен иметь право на оплату выходных, во время которых он продолжал выполнять свои профсоюзные обязанности либо занимался профессиональным обучением, необходимым ему для выполнения его профсоюзных обязанностей и одобренным съездом профсоюзов или профсоюзом, членом которого он является.

7. Свободное от работы время

Есть несколько категорий "свободного времени":

свободное время для выполнения общественных обязанностей;

свободное время для выполнения профсоюзных обязанностей;

свободное время для преднатального ухода за ребенком и

свободное время для поиска новой работы или переподготовки при сокращении штатов.

Нет необходимости выделять период "квалификационной службы" для первых трех категорий, так как все без исключения Ваши сотрудники имеют данные права с самого первого рабочего дня. Однако последняя категория прав справедлива лишь только для тех сотрудников, которые имеют непрерывный стаж работы по крайней мере два года.

Во всех случаях "свободного от работы времени" закон позволяет иметь право на "разумные выходные". Вы как работодатель должны урегулировать этот вопрос со своими сотрудниками. Но в законе указывается, как должны быть оплачены выходные, каковы обязательства работодателя по оплате выходных своих сотрудников.

8. Свободное время для выполнения общественных обязанностей

Ваши сотрудники должны иметь достаточно свободного времени для выполнения общественных обязанностей: может быть, они являются представителями местного самоуправления, или заседают в суде, или являются мировыми судьями. За выполнение этих обязанностей работодатель не должен платить, хотя сотруднику необходимо определенное время отсутствовать на работе для выполнения своих обязанностей. Однако такое "неоплаченное" отсутствие может значительно повлиять на качество выполняемой Вашим сотрудником работы.

Мы надеемся, что Вы будете проинформированы о внешних обязанностях своих сотрудников благодаря заполнению ими форм при поступлении на работу и, конечно, благодаря отборочному интервью. Мы хотели бы предложить, чтобы при принятии своих сотрудников на работу между вами было подписано взаимное соглашение, в котором Вы оговорили бы период времени, в течение которого сотрудник может отсутствовать (один месяц или один год) для выполнения своих общественных обязанностей, и эти условия должны быть зафиксированы в письменной форме. Мы не можем давать какие-либо конкретные инструкции, но хотели бы подчеркнуть, что хороший менеджер не будет мириться с постоянными отсутствиями на работе своих сотрудников. Особое внимание следует обратить на то, не является ли Ваш сотрудник мировым судьей, так как в этом случае он довольно часто будет отсутствовать на работе.

Обязанности судьи не относятся к категории общественных обязанностей. Вы как работодатель не имеете права помешать своему сотруднику выполнять его судебные обязанности и, таким образом, не сможете ему ничего сказать в случае отсутствия в период от нескольких дней до нескольких месяцев. Однако в законодательстве нет такой статьи, которая может обязать Вас выплачивать зарплату Вашему сотруднику в случае отсутствия на работе "для выполнения судебных обязанностей".

Свободное время для выполнения профсоюзных обязанностей

Необходимо каждому члену профсоюза выделять свободное время для выполнения его профсоюзных обязанностей, но оно не оплачивается. К примерам такого рода деятельности можно отнести посещение ежегодных профсоюзных конференций, однако участие в каких-либо производственных акциях (официальных или неофициальных) исключается.

Свободное время для преднатального ухода за ребенком

Беременные сотрудницы имеют право на оплачиваемый отпуск по преднатальному уходу за ребенком. Это относится к любой Вашей сотруднице, которая ждет ребенка, независимо от того, работает ли она у Вас постоянно в штате или является почасовиком. Преднатальный уход за ребенком необязательно предполагает нахождение в преднатальной клинике, в хирургическом отделении или госпитале. Это может быть и просто нахождение дома под присмотром врача или патронажной сестры. Поэтому данное время нельзя отнести к статье о больничных листах. Это, скорее, именно "свободное время по преднатальному уходу за ребенком". Оно должно быть полностью оплачено. Вы как работодатель должны иметь необходимые документы, подтверждающие беременность Вашей сотрудницы, до того, как подпишете разрешение на оплату ее свободного времени по преднатальному уходу за ребенком.

Свободное время для поиска работы или переподготовки при сокращении штатов

Любые сотрудники, которые работают в организации в течение двух или более лет, должны иметь оплачиваемое свободное время для того, чтобы заняться поисками другой работы или переподготовкой, если их оповестили о предполагаемом сокращении штатов.

В заключение следует посоветовать менеджерам иметь четкий план предоставления свободного времени по указанным категориям. Он должен включать в себя не только установленные законом категории времени, но также и отпуск по уходу за ребенком, предоставляемый отцу, отпуск в случае потери кормильца или другой отпуск по семейным обстоятельствам. (Учебный отпуск является частью Вашей программы по подготовке персонала фирмы). Точное указание времени, предоставляемого фирмой для выполнения тех или иных обязанностей, может быть оговорено в письменном соглашении между Вами, как представителем руководства, и Вашим сотрудником или представителем профсоюза.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ С. Как Вы отнесетесь к сотруднику, который просит предоставить ему время для участия в президентских выборах, поскольку он был делегирован на них одной весьма уважаемой политической партией, членом которой он является? Перечислите пункты, которые Вы примете во внимание для принятия окончательного решения согласования со своим сотрудником.

Мы предполагаем, что у Вас могли возникнуть следующие вопросы. Должно ли свободное время предоставляться независимо от характера выполняемой работы и на какой срок? В случае, если Вы успешно будете использовать свободное время, не приведет ли это к вашей отставке? Как Вы отнесетесь к предложению вашего сотрудника о предоставлении ему свободного времени для участия в местной предвыборной компании? Есть ли у Ваше компании определенная политика и конкретные руководства по разрешению подобных ситуаций? Опять же Департамент занятости разрабатывает определенные планы предоставления свободного времени с учетом продолжительности отсутствия и максимальной оплаты в период отсутствия.

9. Письменное объяснение причин увольнения

Любой сотрудник, который проработал по контракту по меньшей мере шесть месяцев, при прекращении по желанию работодателя действия контракта с предъявлением уведомления или без него либо в случае невозобновления установленных условий контракта имеет право требовать от своего работодателя, чтобы в течение 14 дней после предъявления уведомления об увольнении ему были объяснены в письменном виде причины его увольнения. (Такую практику неплохо было бы ввести независимо от продолжительности работы в данной организации). Это требование может быть представлено как в устной, так и в письменной форме, но должно быть сделано в течение трех месяцев после получения уведомления об увольнении. Было бы разумным посылать такие заявления заказным письмом, а если имеется какая-то предшествующая переписка (предупредительные письма, уведомления об увольнении), то имеет смысл вложить копию данных документов, как показано в примере на полях. Хотя, конечно, копии подобных документов/предупреждений должны быть представлены сотрудникам в срок, но было бы целесообразно включить их в окончательный пакет документов, объясняющих причины увольнения. Сотрудник имеет право подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов, если причины его увольнения не были ему предъявлены в письменном виде или же если объяснения не удовлетворяют сотрудника или далеки от действительности. Если суд согласится с выдвинутым обвинением, то сотруднику будет выплачена сумма, равная его заработку за две недели. Письменное заявление работодателя является желательным и может считаться свидетельскими показаниями, если дело об увольнении слушается в суде по рассмотрению производственных конфликтов.

10. Несправедливое увольнение

Если сотрудники непрерывно работали в организации в течение целого года (или двух лет, если они были приняты на работу 1 июня 1985 г. или позже), они не могут быть несправедливо уволены. Если же они все-таки уволены и считают увольнение несправедливым, то они могут подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов. Правила несколько отличаются для предприятий, где работает менее 20 человек и имеются разные социальные категории сотрудников, такие, например, как докеры или служащие вооруженных сил, которые не имеют защиты в случае несправедливого увольнения.

Следующие группы сотрудников не имеют права подавать жалобу о несправедливом увольнении:

люди, перешагнувшие свой пенсионный возраст;

сотрудники, которые по условиям контракта должны главным образом работать за пределами Великобритании;

люди, работающие по четко оговоренному контракту, в который включен пункт о том, что они не имеют права подавать жалобу на несправедливое увольнение;

муж или жена работодателя.

Увольнение автоматически считается несправедливым в следующих случаях:

когда сотрудник является или собирается стать членом независимого профсоюза или принимает участие в его деятельности в настоящее время;

когда сотрудник не является членом профсоюза организации или отказывается стать им в случае коллективного соглашения членства всех сотрудников в профсоюзе;

когда работодатель при отсутствии специального повода пересматривает согласованную или обычную процедуру отбора сотрудников для сокращения;

по расовому или половому признаку, из-за политических убеждений или замужества;

когда сотрудница беременна, однако еще может выполнять свою работу или какую-либо альтернативную;

при изменении характера деятельности фирмы, если на это не было экономических, технических или организационных причин.

Если сотрудник хочет предъявить жалобу относительно несправедливого увольнения в суд по рассмотрению производственных конфликтов, это должно быть сделано в течение трех календарных месяцев со дня официального увольнения . Копия формы жалобы должна быть послана работодателю вместе с формой для ответа. Обе копии также направляются в консультационную арбитражную службу, которая сделает все возможное для того, чтобы избежать рассмотрения данного конфликта в суде. Если же истец все-таки отправляется в суд и его жалоба признается оправданной, он может быть восстановлен в должности или принят на другую работу с учетом его пожеланий, финансовых потерь при новом назначении. Суд может признать необходимость дополнительных выплат со стороны работодателя сотруднику. Если суд вынесет решение не восстанавливать сотрудника или не предлагать ему другую работу, он может назначить основную сумму выплат со стороны работодателя в зависимости от возраста и стажа работы плюс компенсационное вознаграждение из-за финансовых потерь, понесенных сотрудником от работодателя. Более того, если причиной увольнения послужило членство в профсоюзе или деятельность в нем, то может быть присуждена специальная выплата. Если сотрудник не восстановлен на работе, то размер компенсации может быть изменен.

11. Оплата при сокращении

Здесь следует отметить, что сотрудники старше 18 лет, но не достигли пенсионного возраста, которые работают в организации не менее двух лет и которых собираются сократить, имеют определенные права.

оплата за полторы недели работы за каждый год работы в возрасте старше 41 года или более, но не старше 65 лет для мужчин (60 лет для женщин);

оплата за недельную работу за каждый год работы в возрасте 22 лет или более, но не старше 41 года;

оплата за полнедели работы за каждый год работы в возрасте 18 лет и старше, но не старше 22 лет.

(Вы должны проверить в Департаменте занятости, не изменился ли порядок расчета).

Сотруднику не должно быть выплачено пособие по сокращению, если он отказался от предложенной альтернативной работы в этой организации или в другой компании той же организации, причем стаж мог бы не прерываться, либо если это альтернативное предложение не предусматривает каких-либо изменений в положении или условиях работы, или каких-либо географических перемещений против воли сотрудника.

Оплата при сокращении не предполагает выплаты определенным категориям лиц: мужу или жене работодателя, , служащим национальной системы здравоохранения, военнослужащим (хотя многие из этих организаций действуют по такой же схеме).

12. Смена владельца

Когда дело передается от одного владельца другому, новый владелец должен соблюдать существующие условия найма на работу, за исключением случаев пенсионного обеспечения лиц определенных профессий.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ D. Выберите из членов Вашего коллектива человека, который был только что принят на работу, и человека, который больше всех работает в организации. Какие права они имеют?

Только что принятый сотрудник

"Старожил" фирмы

___________________________________________________________________________

Ваш ответ будет зависеть от стажа работы в организации, пола сотрудников (с учетом выплат по уходу за ребенком), а также от того, не может ли быть прекращена деятельность Вашей организации по медицинским основаниям. Получают ли рассматриваемые сотрудники то, что они должны получать?

Дискриминация

Существует лишь несколько ситуаций, в которых допускается дискриминация. Дискриминация в отношении пола сотрудника не является незаконной, если это касается "действительных требований к профессии", которые могут исходить из следующих параметров:

физиология (исключая физическую силу или выносливость),

порядочность или скрытность,

работа предполагает временное проживание где-либо и фирма располагает помещением для сотрудников одного пола,

для работы в больницах и тюрьмах,

если организация действует в стране, законодательство или обычаи которой запрещают выполнение женщинами определенных служебных обязанностей,

там, где есть ограничения относительно найма на работу женщин, указанные в законе,

когда работодателями является супружеская пара, в распоряжении которой только два рабочих места; если одно из них освобождается, то один из супругов может настаивать на найме на место сотрудника определенного пола (например, жена может возражать против найма женщины).

Другие основные исключительные случаи относятся к положительной дискриминации, когда работодатель либо поощряет какую-либо конкретную расовую группу или женщин при приеме на работу, которая до этого данной группой не выполнялась либо выполнялась только мужчинами. В этом случае, может быть, необходимо провести переподготовку кадров. Акт, регулирующий расовые взаимоотношения, позволяет осуществлять дискриминацию, которая не имеет отношения ни к цвету кожи, расе, национальности или этнической или национальной принадлежности человека, по отношению к которому она применена. К таким случаям относится, например, запрет на ношение бороды или длинных волос исходя из гигиенических соображений.

Сотрудники, которые считают, что их права в чем-то ущемляются, могут подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов в течение грех месяцев после совершения дискриминационного поступка. Если суд признает жалобу справедливой, тогда может вынести решение, по которому работодатель обязан выплатить компенсацию , и/или порекомендовать работодателю, чтобы он уменьшил или устранил воздействие дискриминационных мер на истца.

Суды по рассмотрению производственных конфликтов

Большинство решений, которые принимаются в суде, выносятся в пользу работодателей, причем единогласно: "независимый" председатель вынужден бывает согласиться с людьми, имеющими опыт работы в промышленности, - либо коллегами сотрудника, подавшего жалобу, либо представителем профсоюза.

Суд имеет полномочия :

назначать компенсацию,

издавать указ о восстановлении или принятии на альтернативную работу бывших сотрудников,

давать рекомендации относительно найма на работу,

издавать приказы в соответствии с действующим законодательством,

издавать приказы по результатам рассмотрения апелляций относительно предупреждений о закрытии предприятия на медицинских основаниях .

Так что же делать, если Вы работаете в организации, где нет специалистов по кадрам и Вы оказались вовлеченными в дело, описанное выше? Как показывает статистика, жалобы обычно чаще всего связаны с несправедливым увольнением. Поэтому мы рассмотрим именно такой случай.Похожие принципы могут быть использованы и в других случаях.

Первое, что необходимо учесть, так это Ваше желание быть официально представленным, что вовсе необязательно. В самом деле, если Вы не можете себе позволить профессиональную компетентную помощь, то, возможно, лучше в этом случае защищать себя самому (так как лучше не иметь представителя вообще, чем иметь неквалифицированного, - в отличие от слушания дел по вопросам совершенного преступления). В таких случаях суд помогает истцам. Но если нет ясности в деле и предполагается выплата значительной суммы компенсации, Вам, несомненно, необходимо иметь официальную поддержку, независимо от того, сколько бы это Вам ни стоило.

Как было предложено ранее, Вам необходимо иметь копию заявления в суд с чистым бланком, который в ходе заседания суда должен быть заполнен и возвращен. Ясно, что прежде всего Вам следует точно знать "квалификационный период службы" и ограничения по времени, в течение которого можно подавать жалобу. Вы должны также ознакомиться с информацией Департамента занятости относительно своих прав и полномочий судов по рассмотрению производственных конфликтов.

В случае несправедливого увольнения Вы должны установить и сформулировать основную причину увольнения Вашего сотрудника. Суд попытается выяснить и установить:

факт, что сотрудник был уволен,

что Вы, работодатель, имели основания для того, чтобы по-своему оценить факты,

что у Вас было достаточно причин для увольнения.

Доказывая основную причину увольнения, Вы должны четко сформулировать, произошло ли это из-за нарушений дисциплины, неспособности сотрудника выполнять работу или в силу сокращения штатов (т.е. основанием послужило поведение сотрудника или то, как сотрудник выполнил работу, или то, что подобного вида работ больше не существует). Какова бы ни была причина. Вам необходимо иметь достаточно доказательств, которые объясняли бы разумность предпринятых Вами действий.

Запишите показания потенциальных свидетелей (которые могут быть впоследствии вызваны в суд). Тогда Вы сможете решить, есть ли основания у истца подавать жалобу в суд.

Если Вы считаете, что Ваши действия были справедливыми, то Вы можете вернуть повестку о явке в суд в течение 14 дней или попросить об отсрочке. Вы можете послать истцу список простых вопросов, предоставляя ему (ей) достаточно времени, чтобы ответить на них. Если же и на них не будет получен ответ, то Вы можете еще раз послать ему(ей) напоминание об этом, также предоставив разумное время для ответа. Если же и тогда не будет получен ответ, то Вы можете обращаться в суд за разъяснениями подробностей сложившейся ситуации. Если сформулированные Вами вопросы разумны и непосредственно относятся к делу. Ваша заявка на получение ответов, скорее всего, будет удовлетворена. Если истец все же не предоставил Вам ответы, убедительно не объяснив свой отказ. Вы можете по прошествии определенного периода вновь обратиться в суд с жалобой на то, что Ваш запрос остался без внимания.

Если Вы чувствуете, что позиция истца слаба, Вы можете потребовать предварительного слушания. Если суд согласится с Вами, то присяжные могут предупредить истца о том, что дальнейшее слушание дела весьма рискованно для него и может потребовать серьезных расходов в случае проигрыша.

Представление и подготовка материалов дела являются самым важным моментом: если дело должно быть заслушано в суде, письма и документы будут иметь значительно большее значение, чем то, что Вы скажете . Соберите все письменные доказательства, относящиеся к делу (поступившие с запозданием бумаги могут раздражать суд), сброшюруйте,чтобы их было удобно изучать, и пронумеруйте страницы. Наилучший порядок брошюровки документов - расположите их в хронологическом порядке. Включите все материалы, которые, с Вашей точки зрения, могли бы представлять какой-либо интерес. Подготовьте четыре комплекта документов: один для использования свидетелями, один для Вашего оппонента, один для суда и один для Вас самих. Документы необходимо послать в суд за неделю до слушания дела.

Помните, что суд по рассмотрению производственных конфликтов решает, вел ли себя работодатель справедливо по отношению к сотруднику. Хорошо подобранная документация по процедурам, принятым в Вашей организации, значительно облегчит решение любого вопроса. В большинстве случаев работодатели проигрывают дело из-за процедурных недостатков, а не из-за "наличия состава преступления". Однако вряд ли Вас успокоит знание того, что правда была на Вашей стороне, если Вы проиграли дело из-за процедурных недочетов.

Вам следует также знать, какие документы имеются в наличии и относятся ли они к делу. Вы имеете право в письменной форме потребовать предъявления этих документов, чтобы ознакомиться с ними и снять копии. И опять, если истец не захочет сделать этого, Вы имеете все основания потребовать их через суд. Если и тогда будет получен отказ предъявить их, дело будет закрыто.

Если Вы ведете свое дело самостоятельно, то Вам необходимо заранее обратить внимание на все важные моменты. Ваша речь в суде должна быть краткой и по существу проблемы. Помните, что суть Вашего дела уже изложена в уведомлении о явке в суд, но Вы можете посчитать нужным объяснить, как имеющиеся у Вас документы соотносятся с этим.

Вы можете пригласить Ваших свидетелей и попросить их описать имеющие отношение к делу события и факты. Председатель может задавать им достаточно много вопросов, а ответчик (истец) может подвергнуть Ваших свидетелей перекрестному допросу, так же как и Вы его свидетелей. При этом Вам необходимо сосредоточиться на слабых местах выдвинутых против Вас обвинений, а не пытаться обрисовать всю ситуацию в целом.

Все имеющиеся доказательства должно быть основаны на том, что было достоверно известно или было установлено в период увольнения. Поэтому сведения, обнаруженные после увольнения, не могут быть использованы Вами в представлении Вашего дела, например криминальное преступление, совершенное сотрудником после увольнения, не имеет к рассматриваемому делу никакого отношения. Когда все доказательства представлены, Вы можете выступить с заключительной речью, но она должна быть краткой и по существу дела.

В случае рассмотрения дела о мнимом несправедливом увольнении (на основе неправильного поведения или отсутствия способностей к выполнению данного вида работы) суд должен быть уверен в том, что Вы, как работодатель, при создавшихся обстоятельствах действовали разумно при рассмотрении аргументов в пользу такой серьезной санкции, как увольнение. Суд также примет во внимание размер и административные ресурсы Вашей организации, возраст и стаж работы сотрудника.

Решение суда часто зависит от очень немногочисленных, но важных фактов, таких, как: был ли сотрудник, подавший жалобу в суд, предупрежден о своем увольнении заранее? Сообщалось ли ему о плохом качестве его работы? Были ли его недочеты в работе серьезными? Было ли ему известно о серьезности его недочетов? Если Вы чувствуете, что можете проиграть дело, продемонстрируйте суду, что истец также во многом был неправ, это поможет Вам существенно снизить сумму, которую Вы должны будете выплатить ему в виде компенсации. Если Вы выиграли дело, Вы имеете право потребовать от Вашего оппонента оплаты судебных расходов, но это не всегда удается, так как его платежеспособность, как правило, будет не слишком высокой, поскольку он является безработным на данный момент.

Определив ответственность сторон, суд затем может назначить выплату компенсации потерпевшей стороне, обычно при согласии противоположной стороны. Хотя суд и имеет полномочия для восстановления уволенного сотрудника на работе или его повторного найма, но на практике это редко происходит.

6.2. Отношения с профсоюзами

Тема профсоюзов не оставляет никого безучастным. Спросите любого, что он думает о профсоюзах, и, как правило, Вы получите весьма эмоциональный ответ. Приведенные выше цитаты лишь малая часть высказываний о профсоюзах. Средства массовой информации бомбардируют нас материалами о профсоюзах, и в результате даже те, кто непосредственно не взаимодействует с ними, испытывают по их поводу сильные эмоции. Вы можете считать себя необыкновенным человеком, если не обнаружили в себе подобных эмоций. Однако часто возникают проблемы, когда установки затрудняют взаимодействие. Если представитель профсоюза убежден, что в целом нельзя доверять руководству и что главной заботой руководства является эксплуатация членов профсоюза, а руководство, в свою очередь, считает, что представитель профсоюзов лишь вмешивается в его отношения с сотрудниками и является причиной многих проблем, тогда они вряд ли смогут найти общий язык.

Если Вы оказались в столь неудобном положении, сможете ли Вы сделать что-нибудь, чтобы исправить его? Это далеко не просто, но возможно. Прежде всего не следует ждать, что представитель профсоюза изменит свои установки. Любое изменение должно исходить именно от Вас. Существует два способа действий. Первый - попытаться понять, почему точка зрения профсоюза кажется такой обструкционистской, а второй - попытаться убедить своих сотрудников в том, что Вы действительно заботитесь о них. В этом разделе о точке зрения профсоюзов как раз рассматривается первый способ. Другие разделы этой главы показывают, как можно решить Ваши проблемы вторым способом.

Люди вступают в профсоюз по разным причинам. Одни считают, что это поможет им в решении вопросов с оплатой труда, предотвратить возможное сокращение, а также сможет защитить их от судебных действий со стороны администрации. Некоторые просто верят в профсоюзное движение или вступают в профсоюз, поскольку это делают все или поскольку на данном предприятии существует неофициальное соглашение об обязательном членстве в профсоюзе. Вступая в профсоюз, отдельные его члены обеспечивают себя коллективными средствами восстановления нарушения властного баланса, которое в противном случае наблюдается между сотрудником и работодателем.

Профсоюзы сильно отличаются друг от друга, но в целом они все же имеют определенные общие цели. Они главным образом оказывают влияние на принятие решений, затрагивающих рабочие интересы их членов или их повседневные заботы. Это может касаться следующих аспектов:

[ ] условий найма на работу;

[ ] распределения работы и рабочих мест;

[ ] организации выполнения производственных задач;

[ ] безопасности работы;

[ ] средств, инвестируемых работодателем для сохранения рабочих мест.

Профсоюзы должны быть добровольной, открытой и демократической организацией. Они и являются добровольными, так как в большинстве случаев отдельные лица вступают в них на основании своего личного желания, а не на обязательной основе. Они открытые, поскольку любой человек, удовлетворяющий требованиям приема, сформулированным в основных положениях профсоюзов, и уплачивающий членские взносы, может стать их членом. Профсоюзы это демократическая организация, в которой каждый член обычно имеет равные права быть выбранным и голосовать; руководители профсоюзов обычно выбираются рядовыми членами профсоюзов и отвечают перед ними. Руководство профсоюзами осуществляется выборными представительными органами.

Для того чтобы гарантировать соблюдение демократических принципов, правительство приняло ряд законодательных постановлений, которые регламентируют порядок выборов руководящих исполнительных органов профсоюзов.

Приводить здесь подробную историю профсоюзного движения не имеет смысла. Доскональное описание того, как работают профсоюзы, также вряд ли уместно в рамках данного курса. Однако приведенная ниже схема представляет структуру типичного профсоюза и может быть очень полезна для понимания Вами контекста, в рамках которого Вы взаимодействуете с отдельными представителями профсоюза. Представители профсоюза в Вашем подразделении являются для Вас лицом всего профсоюза, поэтому целесообразно знать, какую роль они играют в более широком контексте профсоюзной структуры. Профсоюзы лишь незначительно отличаются друг от друга, поэтому приведенная ниже модель может послужить хорошей иллюстрацией типичной структуры профсоюза Рис. 6.1.

Следует отметить два момента. Прежде всего не руководство профсоюзов принимает и определяет политику профсоюза, а это делается на ежегодных собраниях и конференциях его членов. Имеется очень небольшое количество освобожденных работников профсоюза с полным рабочим днем, которые принимаются на работу профсоюзами.

Признанным профсоюзом считается такой профсоюз, с которым работодатель ведет обсуждение условий контракта о найме или обязательств, увольнения или временной отставки, распределения работ, дисциплинарных процедур и процедур ведения переговоров или других подобных вопросов. Профсоюз не может настаивать на своем признании руководством, хотя он может оказать определенное воздействие на работодателя, проведя ту или иную акцию на производстве. Если профсоюз признан, то он автоматически получает определенные установленные законом права. По законодательству работодатели обязаны предоставлять представителям независимых профсоюзов по их требованию всю информацию, находящуюся в их распоряжении и имеющую отношение к деятельности профсоюзов. Подобная информация включает в себя

(а) информацию, отсутствие которой может ослабить позиции представителя

профсоюзов при заключении коллективного соглашения;

(б) информацию, которая при наличии сложившихся хороших рабочих отношений могла бы способствовать заключению коллективного соглашения.

Но если Вы сомневаетесь предоставлять информацию, которая в какой-то степени может быть использована против интересов национальной безопасности; распространение которой противоречит закону; полученную при условии обеспечения ее конфиденциальности; касающуюся отдельных личностей, а также информацию, обнародование которой может привести к существенному ущербу для бизнеса (не относящегося к коллектив

ному соглашению или которая была получена для осуществления юридической деятельности.

Рис.6.1. Типичная структура профсоюза.

Ежегодная конференция представителей

Генеральный секретарь

определяет политику

Комитет непрофессиональных членов

Региональные представители с полным рабочим днем

 

Отрасль (или место работы, или найма)

Региональные или промышленные комитеты из выбранных представителей

и/или

Профсоюзные организации с полнм рабочим днем

Районные представители с полным рабочим днем

 

Профсоюзные представители на местах

Районные комитеты из выбранных представителей

 

Члены

Роль менеджера и руководителей низового звена во взаимодействии с профсоюзами.

Как же Вы как менеджер взаимодействуете с профсоюзным представителем? В целом менеджеры обычно находят общий язык с профоргами, так как считают их справедливыми или очень разумными людьми, и предпочитают иметь дело с ними, а не с освобожденными профсоюзными работниками. Это особенно относится к тем случаям, когда обе стороны уверены, что другая сторона "понимает реальную ситуацию", "настроена на ту же волну" и может, если потребуется, пойти на уступки, т.е. менеджер и профорг сотрудничают значительно конструктивнее, если с обеих сторон существует большая степень доверия и уважения.

Одной и очень важной частью этого взаимодействия является способность вести неформальную беседу.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6.А. Если в Вашем подразделении есть профсоюзный представитель, то попробуйте неформально побеседовать с ним. Попытайтесь определить в ходе вашей беседы имеющиеся проблемы или проблемы, возникновение которых можно спрогнозировать. Обсудите возможные пути сотрудничества для их решения или прогнозирования ситуации.

Проблемы..............................................Возможные действия......................

Менеджеры, и особенно руководители низового звена, часто испытывают определенные сложности при взаимодействии со своими подчиненными "лицом к лицу", особенно если участвующий в этом профсоюзный представитель имеет больший опыт и подготовку в сфере производственных отношений, чем сам менеджер. Однако вместо того, чтобы перекладывать всю ответственность на специалиста, менеджеру необходимо стать более компетентным и уверенным в этой области и обеспечить помощь руководителям низового звена, находящимся в его/ее подчинении, для совершенствования их навыкови знаний в сфере отношений с сотрудниками.

Существует реальный риск, что при лидирующей роли профсоюзного представителя в переговорах с администрацией руководитель низового звена будет ощущать себя лишним. Такие руководители могут чувствовать себя менее вовлеченными в процесс принятия решений, считать, что их обошли профсоюзные представители, вступающие в прямые переговоры с внешним руководством, чувствовать, что их полномочия ущемлены или даже отсутствие у себя каких-либо властных полномочий, а также могут считать, что менеджер предпочитает взаимодействовать напрямую с профсоюзными представителями, не сообщая им ничего об этом.

Особенно при планировании каких-либо организационных изменений руководителям низового звена не всегда предоставляется возможность повлиять на принимаемые решения, которые они должны воплощать в жизнь. Конечно, это не является лучшим рецептом обеспечения успешной реализации организационных изменений. Если при планировании изменений проводились консультации с представителями сотрудников, руководители низового звена, пожалуй, будут чувствовать себя ещё хуже. Таким образом, они оказываются в довольно затруднительном положении: они должны уверять сотрудников в том, что изменения осуществляются в правильном направлении, хотя являются единственными сотрудниками, с которыми не консультировались относительно новых планов.

Руководителей низового звена часто смущает тот факт, что менеджеры, на словах считая их частью менеджерской команды, на практике не наделяют их соответствующими статусом и полномочиями. У них может возникнуть чувство страха, что менеджеры более высокого уровня никогда уже больше к ним не обратятся, если представитель профсоюза будет оспаривать хотя бы одно из принятых ими решений. При изменении характера работы или внедрении новых технологий, приводящих к расширению сферы решений, принимаемых руководителями низового звена, может возникнуть реальная угроза разрушить работу руководителей низового звена.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6.В. Если в Вашем подчинении находятся руководители низового уровня, найдите время для того, чтобы обсудить с одним или несколькими из них мнения по поводу их собственной роли и взаимодействия с представителями профсоюзов. Если они ссылаются на какие-либо проблемы, описанные выше, продумайте, не смогли бы Вы предпринять какие-либо действия, чтобы облегчить их положение.

Проблемы Ваших руководителей.............................................

Возможные действия низового звена........................................

___________________________________________________________________________

Помимо очевидных возможностей поддержки руководителей низового звена, если это необходимо, а также более полного консультирования с ними, возможны и другие действия. Чтобы руководитель низового звена не чувствовал невыгодности своего положения по сравнению с профсоюзным представителем, могут быть полезны обучение навыкам ведения переговоров, ознакомление с процедурными и законодательными требованиями. В некоторых организациях считают целесообразным иметь представителей от руководителей низового звена в рабочих комитетах или проводить для них специальные брифинги, совместное обучение руководящего состава низового уровня и представителей профсоюзов различным аспектам отношений между сотрудниками, для того чтобы повысить компетентность обеих сторон и создать условия для их взаимного уважения, прежде чем они должны будут взаимодействовать на более формальной основе.

Таким образом, хотя законодательство и предусматривает выделение свободного времени для выполнения профсоюзных обязанностей, а также предоставление необходимой информации, Вы можете с пользой для себя пойти дальше этого при Вашем сотрудничестве с профсоюзами. Для создания атмосферы доверия и сотрудничества между Вами как представителем организации и профсоюзным представителем, защищающим интересы сотрудников, целесообразна была бы неформальная беседа. Эти отношения могут быть улучшены также, если руководители низового звена не будут ощущать ущемленности своего положения по сравнению с представителями профсоюзов благодаря Вашей поддержке, обучению и большей степени вовлечения их в обсуждение вопросов и консультации.

6.3. Коллективный договор и коллективное соглашение

Когда профсоюзы, как представитель ваших служащих, поднимают какой-либо вопрос, назначается дата встречи для его урегулирования за столом переговоров. Представители администрации и профсоюза встречаются, чтобы заключить трудовое соглашение. Оно будет содержать определенные условия относительно заработной платы, времени работы и условий труда.

Как уже отмечалось, большинство переговоров проходят между руководителями низового звена и профсоюзными руководителями в неформальной обстановке и очень эффективно. Это относится к небольшим организациям, где руководители и профсоюзные представители могут быть старыми друзьями или противниками, между которыми сложились уважительные отношения. Но тем не менее даже в таких компаниях, особенно если в переговорах участвует профсоюз, настоятельно рекомендуется иметь четкую и согласованную формальную процедуру урегулирования спорных вопросов, в случае если первая попытка их разрешения между сотрудником и его непосредственным руководителем оказалась безрезультатной.

Эта процедура известна под названием процедуры разрешения внутренних споров, и большинство менеджеров считают ее не очень важной. Сама по себе процедура является результатом формальных переговоров между участвующими сторонами, представляющим собой соглашение, зафиксированное в письменном виде, с четко определенными стадиями, которые должны быть пройдены при попытке урегулировать споры внутри организации, без обращения к внешним инстанциям. Данный раздел посвящен проблемам коллективных споров между руководством и группами сотрудников. Целью такой процедуры разрешения споров является обеспечение переговорной модели, в рамках которой коллективные жалобы или проблемы могут быть разрешены.

Для Вас важно, чтобы Вы были знакомы с согласованными процедурами разрешения споров, принятыми в Вашей организации.

Коллективное соглашение

Как процедурное, так и содержательное соглашение обычно заключается в процессе переговоров между работодателем или группой работодателей, с одной стороны, и одной и более организаций, представляющих сотрудников. Такое соглашение называется коллективным.

Коллективное соглашение может заключаться на разных уровнях. До второй мировой войны большинство переговоров проводилось на национальном уровне между представителями руководства компаний в промышленности и национальными представителями профсоюзов. Все еще существуют ассоциации работодателей, т.е. группы компаний, которые объединились для одной цели -ведения переговоров с аналогичной конфедерацией профсоюзов и заключения соглашений, регулирующих отношения работников и работодателей на национальном или региональном уровне. Однако с течением времени соглашения между рядом работодателей потеряли свою значимость, хотя они все еще продолжают играть важную роль в таких отраслях промышленности, как обувная и легкая. Соглашения, охватывающие целые отрасли промышленности, еще широко применяются в Западной Европе.

Типы соглашений

Ознакомившись с общей схемой, в рамках которой происходит заключение коллективного соглашения, важно осознать, что существует два различных типа коллективных соглашений): дистрибутивное и интегрирующее. Хотя многие соглашения содержат элементы обоих, необходимо всегда помнить, что между ними есть и различия.

Дистрибутивное (распределительное) соглашение

Дистрибутивное соглашение заключается, когда имеются принципиальные разногласия по поводу путей решения проблемы и, таким образом, победа одной стороны означает поражение другой и наоборот. Например, существует неизбежный конфликт между интересами руководства и профсоюзов относительно определения размера оплаты труда сотрудников и прибыли фирмы: чем больше заплатят сотрудникам, тем меньшую прибыль получат фирма и ее акционеры. Таким образом, дистрибутивное соглашение - это процесс определения проблемы и разрешения конфликта. Но это своего рода "нулевая игра", так как выигрыш одной стороны влечет за собой эквивалентный проигрыш другой. Следовательно, он обычно позволяет противоположным сторонам, таким, как, например, работодатели и профсоюзы, достигнуть компромиссного урегулирования вопросов относительно распределения фиксированных и ограниченных ресурсов. Однако это процесс, в котором установки и поведение сторон по отношению друг к другу в большинстве случаев характеризуются проявлением подозрительности и оборонительной позиции. Его можно сравнить с игрой в карты: Вы не показываете свои карты своему противнику, так и при дистрибутивном соглашении каждая сторона пытается убедить противоположную сторону уступить как можно больше, соглашаясь, в свою очередь, на как можно меньшие уступки. Дистрибутивное соглашение может быть полезно при разрешении чистых конфликтов интересов, как, например, в вопросе о ежегодных денежных премиях, но оно плохо срабатывает при решении сложных проблем, затрагивающих взаимоотношения между руководством и сотрудниками и их профсоюзами.

Интегрирующее соглашение

При интегрирующем соглашении обе стороны обычно признают, что существует общая проблема, требующая совместного решения. В отличие от дистрибутивного соглашения это процесс решения проблемы, он представляет собой "игру с положительным результатом", со сравнимыми выгодами для обеих сторон. Эффективное интегрирующее соглашение, таким образом, нацелено на увеличение объема ресурсов, доступных для распределения между сторонами, а не просто на их разделение. Интегрирующее соглашение имеет место при заключении соглашения о производительности труда. Это как раз тот вопрос, когда как руководство, так и профсоюзы имеют одинаковую цель - увеличение реального выпуска продукции внутри предприятия за счет уменьшения затрат на производство, что позволяет увеличивать ресурсы, доступные для распределения между ними.

Для заключения интегрирующего соглашения стороны должны активно сотрудничать, чтобы достичь общих целей. Между ними должны существовать взаимное доверие и открытость, поскольку интегрирующее соглашение требует более творческого и исследовательского подхода к переговорам по сравнению с дистрибутивным. Для его заключения наряду с готовностью участников раскрывать и изучать реальные цели, для решения которых они и собрались, обычно требуется много времени.

Таким образом, дистрибутивное и интегрирующее соглашения имеют различные цели, различное содержание и противоположные результаты; кроме того, участники переговоров воспринимают себя и друг друга по-разному.

Каждый метод можно использовать в той или иной ситуации. Так, интегрирующее соглашение может быть очень сильным средством решения проблем, но оно не подходит "при делении пирога", в то же время оно может быть использовано "при увеличении размеров пирога". В реальной жизни большинство переговоров представляют собой "смешанное соглашение", частично дистрибутивное, частично интегрирующее. Часто бывает трудно провести границу между ними. Если Вы открываетесь своему оппоненту для решения совместных задач, это может ослабить Вашу позицию в ситуациях так называемой "нулевой игры". Очень важно, чтобы выбранная Вами манера поведения на переговорах соответствовала типу обсуждаемой на них проблемы. В то время как интегрирующее соглашение предполагает определенную открытость сторон, доверие и навыки решения проблем, дистрибутивное соглашение более ориентировано на конфликтную ситуацию. Если Вы выбрали неправильную манеру поведения при переговорах, это может значительно затруднить их (что наглядно показано в видеопрограмме). При интегрирующем соглашении Вы можете почувствовать, что должны быть более открытыми, больше доверять оппонентам и рассматривать проблемы в контексте долгосрочных последствий; при дистрибутивном соглашении Вы должны держать свои игральные карты ближе к себе и быть готовыми к кратковременным компромиссам и уступкам. Тем не менее может оказаться очень полезным рассмотреть, в какой степени Вы смогли бы использовать принципы интегрирующего соглашения даже при таких обстоятельствах. Вы можете воспользоваться идеей "принципиальных переговоров", разработанной в Гарварде. (Если Вы заинтересованы в углублении своих знаний по данному вопросу, рекомендуем Вам прочесть книгу Фишера и Юри "Путь к согласию или переговоры без поражения.)

Стадии переговоров

Никакие переговоры нельзя рассматривать как всего лишь отдельный эпизод. Всегда они имеют свой исторический контекст. Стороны вступают в переговоры с определенными ожиданиями и установками, которые формируются опытом их участия в предыдущих переговорах. Переговоры проходят более гладко, если стороны доверяют друг другу, а такое доверие создается лишь постепенно.

Рассматривая отношения между двумя основными сторонами, следует также уделить внимание отношениям между представителями и теми, чьи интересы они защищают, закрепленным так называемым "внутриорганизационным соглашением". На Рис. 6.2. показано, что почти всегда имеют место три вида переговоров, а не один.

Для того чтобы достигнуть соглашения, которое будет реализовано, необходимо, чтобы все три вида переговоров были успешными. Конечно, менеджеры могут значительно повысить вероятность проведения более эффективных переговоров, помогая представителям профсоюзов осуществлять связь со своими подчиненными. Понятно, что это может оказаться пустой тратой времени и иметь вредные последствия, если соглашение, достигнутое с представителями профсоюзов на переговорах, будет отвергнуто его членами.

Рис. 6.2. Три основных вида взаимоотношений во время проведения любых переговоров.

сотрудники

руководство высшего звена

представители сотрудников

представители менеджерского корпуса

основные взаимоотношения

Хотя первоначальное длительное формирование отношений характерно для обоих видов соглашений, тем не менее последующие стадии существенно отличаются друг от друга. Поскольку большинство менеджеров в меньшей степени знакомы с интегрирующим соглашением, мы начнем рассмотрение с этого вида соглашений, стадии которого показаны на Рис. 6.3.При данном подходе необходимым условием его заключения являются доверие и открытость. Стороны должны начинать переговоры будучи достаточно открытыми и работать совместно в ходе каждой стадии. Если доверия нет, может быть, следует создать его благодаря успешному обсуждению сначала несложных, менее опасных вопросов, перед тем как переходить к решению более эмоциональных проблем, таких, как сокращение штатов или полное изменение условий работы.

Рис. 6.3. Стадии интегрирующего соглашения как результат осуществления совместного решения проблемы.

Переопределение

Осознание и определение проблемы

Переопределение

Дополнительный поиск

Поиск альтернатив

Дополнительный поиск

Поиск последствий альтернатив

Изменение критериев

Оценка альтернатив по критериям

Изменение критериев

 

Неудовлетворительная

Неудовлетворительная

 

Взаимоудовлетворяющее решение

Принятое решение

При ведении переговоров с целью достижения дистрибутивных соглашений традиционно отмечают следующие стадии: открытия, изучения, консолидации и принятия решения.

а). Стадия открытия обычно состоит из первоначального заявления обеих сторон об их позиции в данных переговорах и отрицания позиции другой стороны. Как показано на Рис. 6.4. , общеизвестно, что ни одно из первоначальных требований не воспринимается как "точка требования", за пределы которой не будут выходить переговоры. "Диапазон соглашения" каждой стороны простирается от их "первоначального требования" до "точки сопротивления", между которыми находится точка требования. Соглашение обычно достигается где-то в "полосе урегулирования", которая соединяет расходящиеся точки требования.

Рис. 6.4. Модель дистрибутивного соглашения.

Диапазон соглашения

Точка отсчета менеджеров

Точка сопротивления

Точка требования

Полоса урегулирования

Точка сопротивления

Точка отсчета профсоюзов

Точка требования

б). Стадия изучения предназначена для установления реальной позиции оппонента. Участники переговоров задают прямые вопросы, выдвигают предположения, угрожают и даже оскорбляют друг друга. Они также тянут время, демонстрируют нетерпение и озабоченность. Это делается в надежде, что их оппоненты приоткроют себя и, возможно, изменят свои точки требования или точки сопротивления. Именно здесь начинается этап "давать и брать" в переговорах.

в). Стадия консолидации наступает, когда стороны сосредотачивают свое внимание в основном на сходных позициях, а не на различиях, чтобы минимизировать конфликты между собой. Они стараются избежать обсуждения спорных вопросов, основываясь на предположении, что все участники переговоров стремятся к окончательному урегулированию проблем.

г). Стадия принятия решения наступает, когда обе стороны понимают, что компромисс может быть достигнут. Уступки каждой стороны представляются неизбежными для получения результата. Окончательное урегулирование рассматривается как необходимое, а не идеальное, и является основной задачей. Обсуждаются заключительные согласования, и каждая из сторон несет ответственность за осуществление и контроль за выполнением совместных решений, которые обычно фиксируются в письменном виде и подписываются обеими сторонами.

Переговорная игра

Нормальные переговоры напоминают, скорее всего, игры, так как проводятся чаще всего командами в соответствии с определенными правилами и нормами, с использованием каждой стороной в игре некоторых приемлемых ходов. Если Вам незнакомы эти правила, Вы можете чувствовать себя неуютно при проведении формальных переговоров. Более того, обычно имеется и аудитория, и если даже зрители не могут наблюдать за всей игрой, они будут крайне заинтересованы в результате и могут омрачить жизнь участника переговоров, если будет получен не удовлетворяющий их результат. Несмотря на использование аналогии с игрой, мы совсем не намерены умалить важности процесса переговоров - это серьезная игра, в которую необходимо играть с полной отдачей.

Вы, наверное, заметили, что стороны обычно сидят за столом напротив друг друга; их первоначальные требования, как правило, бывают более категоричными, чем соглашение, которого стороны ожидают достигнуть; внесенные предложения обычно не отводятся; всегда предпринимаются определенные ходы по отношению к другой стороне и организуются перерывы, во время которых каждая сторона планирует следующий ход и фиксирует ключевые решения. Предположим, что ,точки сопротивления обеих сторон совпадают. Эта точка является единственным пунктом, по которому возможно достичь согласия .Как Вы думаете, будут ли это легкие переговоры и что может ( если вообще может) улучшить положение .Вероятнее всего сделать это будет очень сложно, как и в ситуации, когда точка сопротивления руководства слишком удалена от точки сопротивления профсоюза. Рис.6.5. иллюстрирует частный случай, когда точки сопротивления действительно совпадают, что может помочь Вам увидеть возможные последствия этого более четко. Помните, что ни одна из сторон не знает, какова точка сопротивления противоположной стороны. Если бы менеджеры приоткрыли свою точку сопротивления, то могли бы отказаться от решения, "меньшего" чем эта крайняя точка. В этом конкретном случае раскрытие своей точки сопротивления не повредило бы ни одной стороне, но они об этом не знают. Однако, если руководство работает в условиях серьезных затруднений, то, возможно, если они расскажут обо всем откровенно (хотя противоположная сторона может им не поверить, если между ними не было доверительных отношений), это, может, и не повредит их позиции

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6. С. Запишите возможные результаты переговоров, на которых существует разрыв между диапазоном соглашений двух сторон.

___________________________________________________________________________

Рис. 6.5. Частный случай дистрибутивного соглашения, где точки сопротивления обеих сторон совпадают.

Диапазон соглашения

Требования менеджерского корпуса

Цель

4%

Точка сопротивления

6%

Цель

8%

10%

Требование профсоюзов

12%

Ясно, что в данной ситуации едва ли возможно достичь урегулирования проблемы. Каждая сторона будет пытаться оказать давление на противоположную сторону в пределах своего диапазона. Профсоюз может призывать к забастовке в конце концов, а руководство, в свою очередь, может намекнуть на потерю рабочих мест. Для достижения альтернативного решения можно привлечь третью сторону. Примирение - это процесс разрешения спорных вопросов с привлечением третьей стороны, которая не обладает правом принимать решения, но старается помочь обеим сторонам достичь соглашения. В противоположность данному процессу арбитраж предполагает привлечение третьей стороны, имеющей право принимать решения. Это может быть любое решение из всего диапазона соглашений либо решение так называемого "маятникового" типа: каждая сторона формулирует свое окончательное предложение/требование, а арбитр выбирает решение, находящееся между двумя крайними положениями маятника.

Одним из тактических приемов, используемых при ведении переговоров, является просьба о перерыве. Он может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Во время короткого перерыва команда участников переговоров может обсудить свои успехи на текущий момент, пересмотреть цели и спланировать следующую часть переговоров. При более длительном перерыве команда может обратиться к своей "аудитории" и проверить, как она будет реагировать на некоторые новые цели и т.д.

Если противоположная сторона не знает, как пользоваться данным тактическим приемом, то это может привести ее в замешательство, что свидетельствует о завершении одной из стадий переговоров. Перерыв может помочь одной из сторон "не потерять лица", поскольку возобновленные переговоры рассматриваются уже как новая ситуация. Перерыв может также сигнализировать о том, что противоположная сторона не готова идти на дальнейшие уступки.

Поведение во время переговоров

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6.D. Подумайте о ком-нибудь, кто умеет хорошо вести переговоры. Какие особенности поведения делают их эффективными участниками переговоров?

___________________________________________________________________________

Вполне вероятно, что это довольно сложное задание для Вас. Мы не привыкли думать об эффективном поведении в данном контексте, для нас оказывается значительно легче определить личностные особенности хорошего участника переговоров. Однако насколько значительно проще наблюдать за поведением, чем за личностью человека, настолько значительно легче изменить именно поведение. Таким образом, если Вы хотите улучшить свои навыки при ведении переговоров, Вам следует сконцентрироваться на поведении. Сначала мы рассмотрим вопрос о том, как планировать переговоры, а затем поведение, которое само по себе может оказаться эффективным при проведении переговоров.

Подготовка к переговорам

Если переговоры проводятся командой, ясно, что прежде всего команда должна согласовать цели и, если возможно, то и точки сопротивления. Помимо этого члены команды должны также заранее спланировать те роли, которые они будут играть во время переговоров. Если возникновение конфликтной ситуации прогнозируется, то возможные роли могут быть следующими: агрессор, миротворец и козел отпущения. Обязательно должен присутствовать главный оратор, человек, ведущий записи хода переговоров, и, может быть, информатор. Важно, чтобы все члены команды понимали, каких действий от них ожидают, как их действия согласуются с действиями других. Независимо от имеющихся личных разногласий, выступая как члены одной команды, они должны представлять единый подход.

У команды, несомненно, будет существовать потребность в получении соответствующей информации перед началом переговоров. Это не просто вопрос о том, что, чем больше информации, тем лучше. Исследования показали, что неопытные участники переговоров тратят больше времени на получение фактов и цифр по сравнению с опытными. Однако опытные участники переговоров тратят значительно больше времени на планирование того, как они собираются использовать имеющуюся информацию, чтобы укрепить свою позицию при проведении переговоров.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6.EМысленно вернитесь, если это возможно, к последним переговорам, в которых Вы участвовали. (Это необязательно должны быть переговоры на тему производственных отношений).

Была ли у Вас вся необходимая информация?................................................Да/Нет

Была ли у Вас избыточная информация?........................................................Да/Нет

Было ли это помехой/препятствием?..............................................................Да/Нет

Планировали ли Вы заранее, как будете использовать информацию?..................Да/Нет

Запишите, какую дополнительную информацию Вы хотели бы иметь?

___________________________________________________________________________

Помимо необходимой Вам информации, какая информация требуется противоположной стороне? Обеспечивая противоположную сторону необходимой информацией заблаговременно, Вы можете способствовать улучшению климата на переговорах. Вам следует также помнить, что, помимо преимуществ, которые получает Ваша сторона, предоставляя такую информацию, представители профсоюза имеют законное право на получение информации, которая может помочь имв проведении переговоров, при условии, что данная информация получена без особого труда, не носит конфиденциального характера и не принесет вреда бизнесу, если будет раскрыта.

Другим очень полезным приемом при планировании переговоров является рассмотрение как можно более широкого набора возможных результатов. Вам необходимо не только обдумать все предполагаемые результаты переговоров, но и учесть варианты, которые могут быть предложены противоположной стороной, чтобы Вы могли спланировать свой ответ на них. Чем больше вариантов Вы рассмотрите, тем выше вероятность, что Вы сможете найти именно тот вариант, который необходим для достижения соглашения.

Важно преодолеть искушение ограничить свое планирование лишь сферами, где, как Вам известно, существуют разногласия между Вами и противоположной стороной. Хотя конфликт и является причиной переговоров, но если Вы сосредоточитесь только на самом разногласии сторон, то есть опасность, что Вы проигнорируете тот очень важный факт, что обе стороны в потенциале имеют нечто для извлечения выгоды в переговорах. При попытке понять, каковы цели противоположной стороны, и удовлетворении части из них переговоры могут проходить более гладко и займут меньше времени. И, что еще более важно, долгосрочное осуществление соглашения на практике также может пойти лучше. Играя в переговорные игры и пытаясь выиграть любой ценой, при наличии очень сильной позиции руководство может согласиться лишь на незначительные уступки при достижении конкретных соглашений в переговорах. Но обычно за это приходится платить с точки зрения долгосрочных последствий каких-либо новых претензий до истечения срока соглашения, или каких-либо проблем, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к рассмотренному вопросу, или общего неудовлетворения, которое влияет на работу сотрудников. Мы надеемся, что данный курс в целом поможет Вам осознать взаимосвязи между различными аспектами управления персоналом, и, таким образом, Вы сможете взглянуть шире на взаимоотношения с сотрудниками и не будете концентрироваться лишь на краткосрочных выгодах ценой возможных долгосрочных последствий.

Процесс переговоров

Во время продолжительных переговоров важно, чтобы регламент переговоров был согласован и выдерживался. В противном случае проблемы, которые уже урегулированы, могут обсуждаться вновь, или же какое-либо недопонимание может помешать прогрессу в переговорах.

Как только достигнуто соглашение, его следует письменно зафиксировать и подписать у противоположной стороны. Вам также необходимо проинформировать "ключевые фигуры" о результатах переговоров и удостовериться в том, что любое действие, о котором вы договорились, будет осуществлено. Что касается оценки, то следует провести совещание после завершения переговоров, чтобы убедиться, что достигнутые договоренности будут полезны обеим сторонам. Необходимо также встретиться с членами Вашей команды и проанализировать, какие уроки могут быть извлечены из проведенных переговоров.

Хотя переговоры обычно воспринимаются с позиции достижения дистрибутивного соглашения, следует помнить, что возникает много ситуаций, когда может быть использовано интегрирующее соглашение, которое предполагает совместное решение проблем. В этой ситуации необходимо учитывать, что доверие и взаимное уважение играют важную роль. Искусные участники переговоров ведут себя иначе, чем неопытные. чтобы Ваше поведение в большей степени соответствовало поведению первых, Вам необходимо совершенствовать свои навыки ведения переговоров.

Коллективный договор и договор не на "доверии"

Что является точным определение коллективного соглашения/договора? Согласно закону о Национальных Трудовых Отношениях:

"Целью коллективного договора является выполнение взаимных обязательств предпринимателя и представителя служащих, их встреча в разумное время и урегулирование в доверительной обстановке вопросов заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости или переговоры о достижении соглашений о любым возникающим вопросам. Результатом таких переговоров должно стать заключение письменного договора по вопросу, поднятому одной из сторон, но это не должно заставлять другую сторону обязательно соглашаться на все предложения или идти на любые уступки".

Это означает, что и от управления и от рабочей силы требуется, согласно закону, заключить соглашение относительно заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости "на основе доверия"

Доверительный договор - это краеугольный камень эффективных отношений в управлении трудом. Это означает, что обе стороны взаимодействуют и ведут переговоры. Это означает, что когда возникает предложение и встречное контрпредложение, обе стороны прилагают все возможные усилия, чтобы достичь соглашения. Это не означает, что одна сторона обязана соглашаться на предложения другой, и не требует, чтобы одна сторона делала другой определенные ступки (хотя на практике это может быть необходимо).

Когда заключается договор не "на доверии"?

Нарушение требований договора на доверии может включать следующее:

  1. Поверхностный договор. Он представляет собой проведение переговоров без реального намерения их завершения формальным соглашением.
  2. Уступки. Хотя какие-либо уступки не являются требованием, суда и правления, определяющие договора на основе доверия, предполагают, что готовность идти на уступки является существенным компонентом для достижения договора.
  3. Предложения и требования. Выдвижение предложений - это фактор, определяющий полное доверие.
  4. Тактика замедления. Стороны должны встречаться и совещаться в разумное время и через определенные интервалы. Очевидно, что отказ встретиться с профсоюзом является неудовлетворительным выполнением предпринимателем его обязанностей.
  5. Наложение условий. Попытка наложить условия, которые являются настолько затруднительными или неблагоразумным, что свидетельствуют о недоверии, должна быть рассмотрена правлением.
  6. Одностороннее изменение условий. Рассматривается как важный признак того, что предприниматель заключает сделку без требуемых намерений достижения соглашений.
  7. Игнорирование представителя. Предприниматель нарушает свои обязанности, связанные с заключением договора, когда отказывается от переговоров с представителем профсоюза. Обязанности управления заключить сделку на доверии включают , как минимум, признание того, что этот установленный представитель является тем. С кем предприниматель должен иметь дело при проведении переговоров.
  8. Комиссия по несправедливым трудовым действиям во время переговоров. Ее работа может бросить тень на добрые намерения виновной стороны.
  9. Обеспечение информации. Информация, позволяющая понять и провести обсуждение проблем, рассматриваемых в договоре, должна быть предоставлена профсоюзу по первому требованию.
  10. Пункты договора. Отказ заключить договор по "принудительным" пунктам (которые обязательно должны входить в договор) или настояние на "разрешающем" пункте (который может и не входить в договор) часто рассматривается как отсутствие доверия.

Можно перечислить несколько категорий пунктов, которые могут являться предметом переговоров.

Принудительные

Добровольные

Незаконные

  • ставки оплаты труда
  • заработная плата
  • часы работы
  • оплата сверхурочного времени
  • изменение рабочей смены
  • отпуск
  • каникулы
  • выплаты при уходе
  • пенсии
  • льготы страхования
  • рождественские премии
  • обустройство компании, питание и скидки
  • безопасность служащего
  • исполнение работы
  • безопасность профсоюза
  • отношение между профсоюзом и администрацией
  • проверка служащих на наркотики
  • компенсационные премии
  • права администрации в делах профсоюза
  • пенсионные льготы при уходе служащих в отставку
  • возможности заключающей сделку единицы
  • участи наблюдателей в контракте
  • дополнительные вопросы по международным связям профсоюзов
  • урегулирование несправедливых трудовых изменений
  • цены в кафетерии
  • продолжение прошлого контракта
  • членство в командах, ведущих переговоры
  • занятость прервавших забастовку
  • закрытые организации
  • разделение служащих, основанное на национальной принадлежности
  • дискриминационные соглашения
  • Фактически соглашение может состоять из 20-30 страниц, а иногда из 100 и более. Оно может содержать только общую декларацию политики или детальную спецификацию правил и процедур. Сегодня существует тенденция к более длинному, более детальному контракту. Главные разделы типичного контракта охватывают приблизительно следующее:

    1. Права администрации
    2. Гарантии деятельности профсоюза и удержание взносов
    3. Процедуры рассмотрения жалоб
    4. Арбитраж при жалобах
    5. Дисциплинарные процедуры
    6. Ставки компенсаций
    7. Часы работы и сверхурочное время
    8. Льготы: каникулы, отпуска, страхование, пенсии
    9. Здоровье и медицинское обеспечение
    10. Безопасность служащих т обеспечение трудового стажа
    11. Дата истечения контракта.

    Выработка трудового соглашения - не последний шаг в коллективном договоре. Иногда - только начало. Никакой трудовой контракт не может быть настолько совершенен, чтобы охватить все непредвиденные обстоятельства и ответить на все вопросы.

    Обычно проблемы улаживаются через процедуры обработки жалоб трудового контракта.

    6.4. Управление дисциплиной и жалобами

    В данном разделе показывается, что хорошие дисциплинарные меры и процедуры, необходимы для обеспечения справедливости и порядка в обращении с людьми, а также в установлении определенных производственных отношений. Процедуры рассмотрения жалоб также очень важны для установления справедливых отношений. В данном разделе обсуждаются ключевые моменты эффективных дисциплинарных процедур и процедур по рассмотрению жалоб, а также проведения дисциплинарных интервью и интервью по рассмотрению жалоб.

    Следует сразу отметить разницу между дисциплинарными правилами и дисциплинарными процедурами. Дисциплинарные правила должны определять стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников организации, а также последствия их нарушения (часто в зависимости от серьезности проступка). Дисциплинарные процедуры - это внутренний и административный механизм для применения таких правил и осуществления эффективных дисциплинарных мер воздействия. На практике хорошие дисциплинарные процедуры обычно содержат ожидаемые "правила поведения" (ПП) или правила компании. Если это не так, то такие правила сообщаются непосредственно при ознакомлении сотрудников с дисциплинарными процедурами.

    При разработке дисциплинарных процедур и принятии решений, учитывая, как они будут работать на практике, важно обратить особое внимание на другую существенную функцию, а именно роль, которую могут играть формальные дисциплинарные процедуры в повышении и эффективности деятельности организации и снижении финансовых потерь, которые часто связаны с потерями рабочего времени из-за плохой дисциплины (например, из-за прогулов, опозданий, отсутствия навыков работы или из-за откровенного безделья). Дисциплина должна рассматриваться как позитивный аспект развития Вашего персонала. Для любой организации справедливо, что без каких-либо определенных дисциплинарных рамок сотрудники не смогут проявить себя наилучшим образом и их производственные показатели будут ниже тех, на которые они способны.

    ___________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ 6.F. Какие методики в выполнении работы или в поведении могут быть, с Вашей точки зрения, предметом дисциплинарного воздействия? Назовите как можно больше областей и подчеркните три наиболее часто встречающиеся в Вашей практике.

    1...................................................................

    2. .................................................................

    3...................................................................

    4...................................................................

    5...................................................................

    6...................................................................

    В докладе Британского Института кадрового менеджмента, основанного на исследованиях, проведенных в 273 различных организациях, относящихся к основным промышленным группировкам как в частном, так и в государственном секторе, были выделены три основные причины дисциплинарных мер воздействия:

    • несоблюдение временного режима работы
  • необоснованные (без уважительных причин пропуски работы - прогулы
  • плохое выполнение работы
  • Эти положения справедливы для всех основных категорий служащих (в данном докладе это были мастера, техники, операторы, клерки, секретари и менеджеры), хотя порядок их значимости отличается для различных категорий. (Часто для различных категорий служащих в организациях используются разные дисциплинарные процедуры; менеджеры должны быть абсолютно уверены в том, что стандарты поведения одинаковы для всех сотрудников организации и только специфика рабочих условий и выполняемой работы оправдывает применение особых дисциплинарных процедур. В большинстве случаев в этом нет необходимости и использование согласованных дисциплинарных процедур для всего персонала является наилучшим подходом).

    Четвертая причина - продолжительное отсутствие на работе по болезни - была также упомянута, поскольку она, несомненно, может также привести к мерам воздействия, сходным с дисциплинарными.

    Конечно, имеется ряд других причин применения дисциплинарных мер: в докладе указываются 11 причин, начиная с проблем, связанных с "плохим" будильником, и кончая сном на работе. Однако в дальнейшем при обсуждении дисциплинарных процедур в данном разделе мы все-таки сосредоточим свое внимание на основных причинах.

    Если в Вашей организации нет зафиксированных в письменном виде дисциплинарных процедур, Вы рискуете получить обвинение в несправедливом увольнении в случае, если захотите уволить кого-нибудь на основании нарушения дисциплины.

    Правила поведения определяются каждой конкретной организацией, и нельзя установить какие-то правила, подходящие сразу для всех организаций. Очень важно, что они должны быть доступны всем служащим (и полностью объяснены в случае необходимости) либо как часть их контракта о найме, либо в процессе их введения в должность. Правила следует регулярно пересматривать с учетом накопленного опыта или каких-либо изменений в деятельности организации. Это является одной из задач менеджеров (включая Вас). К такой работе привлекаются также специалисты по персоналу. Хорошо, если в процессе пересмотра правил участвуют представители профсоюзов.

    Однако Вы непосредственно отвечаете за осуществление этих правил и обеспечение того, чтобы стандарты поведения выдерживались Вами и Вашим персоналом. Следовательно, данные правила должны в явном виде выражать, какое именно поведение ожидается от служащих, и должны быть по возможности сформулированы в позитивной форме. См. Пример на Рис. 6.6.

    Рис. 6.6. Отрывок из дисциплинарных правил организации

    1. От Вас ожидается пунктуальность в соблюдении временного режима работы:

    от Вас требуется сообщать в срок о . . .

    от Вас требуется соблюдение установленного времени обедов и чаепитий . . .

    ...............................................................

    2. От Вас требуется уважительное отношение к своим коллегам:

    не запугивайте ...

    3. От Вас требуется уважительное отношение к собственности компании и к Вашим коллегам:

    не портите и не ломайте имущество компании;

    не используйте телефон компании в личных целях, за исключением чрезвычайных обстоятельств;

    транспортные средства компании могут использоваться только людьми, имеющими на это разрешение;

    используйте собственность компании только для деятельности, отвечающей ее целям. Не используйте имущество компании в личных целях как на территории компании, так и за пределами ее;

    используйте рабочее время только для выполнения своих служебных обязанностей. Не тратьте его на осуществление своих личных планов или каких-либо других видов деятельности.

    5. От Вас требуется не употреблять алкоголь или наркотики:

    не приносите .....

    6. От Вас ожидается честность и аккуратность при заполнении документов компании и написании отчетов:

    это требование касается заполнения всех личных форм, медицинских карт, отпускных документов и других документов фирмы;

    попытки фальсифицировать продолжительность Вашего рабочего дня или посещаемость, как и попытки склонить других служащих сделать это для Вас, противоречат правилам компании.

    7. От Вас требуется подчинение следующим правилам:

    • ............

    8. От Вас требуется соблюдение конфиденциальности информации, полученной во время работы:

    (Взято из "Руководства Кронера по поддержанию дисциплины")

    Ясно, что, когда мы говорим о дисциплинарных правилах или процедурах, необходимо остановиться на таком вопросе: "Какие меры могут быть приняты по отношению к человеку, нарушившему их?" Обычно эти нарушения можно разделить на три категории:

    небольшие нарушения, на которые можно указать в виде устного замечания или предупреждения;

    более серьезные нарушения, которые влекут за собой письменные предупреждения;

    самые грубые нарушения, результатом которых может быть строгий выговор или увольнение.

    Как мы уже отмечали, одно и то же нарушение относится к разным категориям в различных организациях. Однако определенный тип поведения рассматривается практически во всех организациях как самые грубые нарушения: воровство, подлог, физическое нападение или неподчинение. Иногда такое нарушение, как воровство, трудно доказать, но правило "факта владения при отсутствии на это права" помогает в определении дисциплинарных мер воздействия (но однако, как и законы, не следует создавать их, если Вы не можете претворить их в жизнь). Очень важно, чтобы внутри организации было достигнуто соглашение по поводу того, что относить к самым грубым нарушениям. Аналогичным образом должно быть достигнуто соглашение о том, что считать небольшим и серьезным нарушением, для того чтобы действия менеджеров или руководителей низшего звена воспринимались как справедливые и согласованные во всех частях организации.

    Стадии дисциплинарных процедур

    Почти все дисциплинарные процедуры имеют несколько стадий. При первом серьезном нарушении дисциплины проведенное Вами консультационное интервью поможет избежать применения каких-либо дисциплинарных мер вообще . Вы как непосредственный менеджер будете вовлечены в процесс первичного консультирования и неофициальную стадию дисциплинарных процедур, но, вполне вероятно. Вам понадобится сопровождающий в лице другого представителя менеджерской команды (линейного менеджера или менеджера по персоналу ) на более поздних стадиях. И окончательное решение об увольнении, как мы видели, может принадлежать не Вам. В более общем виде последовательность дисциплинарных процедур представлена на рис. 2.

    Рис. 6.7. Стадии дисциплинарных процедур.

     

    Неофициальная стадия

    • консультирование
    • исследование
    • неофициальные меры
    • период пересмотра

    Дальнейшие дисциплинарные действия не нужны

    Действия необходимы

    Серьезные нарушения

    Формальная стадия

    • исследования
    • официальные предупреждения
    • период пересмотра

    Дальнейшие дисциплинарные действия не нужны

    Действия необходимы

    Наложение санкций

    Конечно, могут быть и исключения из правил. В случае серьезных нарушений дисциплины можно опустить процедуры, имеющие место на неофициальной стадии. Если поведение может рассматриваться впоследствии, при предоставлении доказательств, как весьма серьезное нарушение (например, при применении физической силы), лучшим способом является отстранение служащего от работы как можно скорее и сохранение ему заработка до принятия окончательного решения. Служащего можно будет позднее пригласить на официальное дисциплинарное интервью, где и будет принято решение о его дальнейшей работе.

    Очень важно, чтобы Вы, будучи линейным менеджером, сразу же написали отчет с изложением подробностей происшедшего, а также приложили бы к нему заявления других служащих, менеджеров или руководителей, которые были свидетелями инцидента. Непосредственное рассмотрение инцидента Вами также очень важно, чтобы показать, что Вы наказываете лишь действительно виновных. Сделанные Вами записи будут иметь большое значение для Вас и Вашей организации, если в результате инцидента Вы уволили сотрудника и от него поступила жалоба о несправедливом увольнении.

    Хотя, вероятнее всего, специалист по кадрам (если у Вас в организации есть такой) будет рассматривать этот случай от лица Вашей организации до обращения в суд, но Вы, как непосредственный менеджер сотрудника, несомненно, будете вызваны в качестве свидетеля. Ваш успех в качестве свидетеля, защищающего интересы организации, будет в значительной степени зависеть не только от того, как Вы умеете говорить и держаться, но и, главным образом, от Вашего умения управлять ситуацией и наличия тех записей, которые Вы сделали своевременно.

    К счастью, большинство случаев нарушения дисциплины могут быть урегулированы на неофициальной стадии. Однако из-за возможности последующего увольнения и рассмотрения в суде решения о несправедливом увольнении Вы должны быть очень осторожны даже на самых ранних, неофициальных стадиях.

    Необходимость процедур рассмотрения жалоб

    Если дисциплинарные процедуры определяют способ урегулирования ситуации, когда сотрудники не удовлетворяют требованиям, предъявляемым руководством, то процедура рассмотрения жалоб связана с противоположной ситуацией. Такая ситуация может возникнуть, когда действия работодателя не соответствуют ожиданиям сотрудника, и поэтому тот подает жалобу. Во всех организациях должны быть разработаны процедуры разрешения подобных проблем.

    Здесь мы будем рассматривать индивидуальные жалобы. Процедуры разбора индивидуальных жалоб не занимают много места в литературе по менеджменту, значительно больше написано о дисциплине, еще больше об оценке деятельности и отборе персонала. Несомненно, частичным объяснением такого факта является то, что интервью по рассмотрению жалоб по природе своей носит характер незавершенного и, следовательно, процедуры, частью которых оно является, тоже не могут быть четко определены

    ___________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ 6.G. Оцените процедуры рассмотрения жалоб, существующие в Вашей организации, сравнивая их со стандартами, указанными в Общем своде правил производственных отношений. Определите:

    Да.....................Нет

    Это действительно "простая и быстрая процедура"?..................[].......................[]

    Включает ли она в себя участие непосредственного

    руководителя на первой стадии?.............................................[].......................[]

    Предоставляется ли обиженному сотруднику

    возможность участвовать в более поздних

    стадиях рассмотрения его жалобы?.........................................[].......................[]

    Каков механизм апелляции?

    Дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб

    У Вас должно быть определенное базовое представление о законодательстве и процедурах, в рамках которых проводятся эти два вида интервью. Однако, как Вы знаете, существует большая разница между знанием чего-либо и умением осуществлять это успешно. Здесь имеет смысл обратить внимание на два важных момента.

    Во-первых, для того чтобы успешно проводить дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб, Вы должны быть знакомы с соответствующими разделами законодательства и иметь детальное представление о процедуре проведения данных мероприятий в Вашей организации. Таким образом, Вы должны четко знать, что Вы можете, а чего не можете делать в рамках своих обязанностей. Вам необходимо также знать, какую роль Вы будете играть на дальнейших стадиях процесса, когда Вы можете действовать и когда - только давать рекомендации.

    Вам также требуются определенные навыки. Если Вы - линейный менеджер, то можете столкнуться с необходимостью проведения такого рода интервью в любое время, и очень важно, чтобы Вы имели определенные навыки для уверенного и грамотного разрешения подобных ситуаций.

    _____________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ6.Н. Задайте себе эти простые вопросы по поводу двух последних дисциплинарных интервью или интервью по рассмотрению жалоб, которые проводили (включая самые ранние, неформальные стадии):

    "Знал ли я точно, что делаю и тщательно ли ознакомился с основными правилами и процедурами, зафиксированными в письменном виде в организации?"

    Интервью 1:................Да ......Нет ..........Интервью 2: ................Да ... Нет ...

    "Провел ли я интервью должным образом или я мог провести их лучше, если бы подошел к их проведению иначе?"

    Интервью 1:................Да ......Нет ..........Интервью 2: ................Да ... Нет ...

    Если Вы отрицательно ответили на второй вопрос, укажите, какой из подходов, по-вашему, мог быть более целесообразным (например, менее формальное интервью консультационного типа или же более формальное дисциплинарное интервью).

    Интервью 1..................................... Интервью 2........................................................

    __________________________________________________________________________

    Во-вторых, мы должны всегда помнить, что из всех видов интервью дисциплинарные интервью и интервью по рассмотрению жалоб являются самыми сложными. В большинстве случаев Вы будете иметь дело с Вашим персоналом, с которым даже после разбора весьма неприятных ситуаций Вам снова придется работать. При проведении дисциплинарных интервью и интервью по рассмотрению жалоб Вы всегда должны следовать принятой Вами системе их проведения и вместе с тем быть весьма осторожным, чтобы не испортить отношения с Вашими сотрудниками. Именно поэтому мы хотим обратить особое внимание на навыки, необходимые при проведении этих видов интервью

    В отличие от интервью по подбору кадров, когда неопытные интервьюеры могут многому научиться, играя вторые роли, таких возможностей нет, когда мы говорим о ситуациях нарушения дисциплины или о подаче жалобы. Эти виды интервью должны начинаться со взаимодействия с непосредственным руководителем, который рассматривает возникшие проблемы один на один с подчиненным, другие лица привлекаются на более поздних стадиях, при обострении ситуации.

    Советы по проведению дисциплинарного интервью и интервью по рассмотрению жалоб

    Мы хотели бы предложить Вам несколько советов относительно того, как проводить такие интервью. Разделим рассмотрение на четыре части:

    1.Цели.

    2. Подготовка к проведению интервью.

    3. Собственно интервью.

    4. Действия после проведения интервью.

    Мы подчеркиваем, что это лишь некоторые указания, и мы просто пытаемся направить вас на путь понимания рассматриваемых проблем. Нет одного -единственного правильного способа проведения интервью. Невозможно создать единое руководство по проведению интервью, которое будет успешно работать во всех ситуациях. Используйте эти советы в качестве общего руководства и адаптируйте их к своей ситуации - помните, что при интервьюировании ничто не заменит опыта.

    Дисциплинарные интервью

    1. Цели

    Обратить внимание интервьюируемого на то, что он/она нарушили "правила" и/или действовали вразрез с принятыми стандартами и что это должно быть отмечено.

    Выяснить, почему произошло нарушение дисциплины, и определить причины, приведшие к нарушению.

    Предотвратить дальнейшее ухудшение ситуации и/или дальнейшие нарушения дисциплины. Дисциплинарное интервью не следует рассматривать только как средство введения административных санкций. Сотруднику должна быть дана возможность улучшить выполнение работы после предупреждения о том, что его работа или поведение не устраивают администрацию.

    Предложить корректирующие действия и/или применить санкции.

    Прояснить стандарты, нормы, соответствие которым требуется от сотрудника в будущем.

    2. Подготовка к проведению интервью

    • Подумайте, когда лучше всего провести интервью. Обычно оно проводится сразу же после случившегося, но иногда его целесообразно отложить на некоторое время, чтобы обе стороны могли остыть и спокойно, без лишних эмоций, подойти к решению возникших проблем. Отложив беседу, интервьюер получает возможность собрать больше информации. Однако этот временной промежуток не должен быть слишком длительным, иначе действия администрации могут быть расценены как попустительство. В случае серьезных нарушений с сотрудником нужно встретиться немедленно.

    3. Четко осознайте свои задачи и, в особенности, желаемые результаты

    • Предупредите интервьюируемого, что Вы хотите видеть его/ее, назначьте время, место и укажите цель интервью. Четко объясните (в зависимости от стадии процедуры), может ли служащий прийти в сопровождении представителя профсоюза или коллеги.
    • Убедитесь, что у Вас есть полномочия предпринимать корректирующие действия или налагать санкции, которые кажутся Вам необходимыми на данном этапе.
    • Спланируйте проведение интервью и уделите особое внимание тому, с чего Вы его начнете. Тщательно изучите ситуацию. Поговорите с окружающими, но только если Вы считаете это необходимым и уверены, что подобные разговоры не помешают соблюдению конфиденциальности. Запишите все факты, относящиеся к данной ситуации, и будьте готовы их использовать в случае необходимости. Продумайте ключевые вопросы.
    • Убедитесь, что в Вашем распоряжении находятся и детально Вами изучены все необходимые документы, которые относятся к данной ситуации и которые можно использовать в процессе интервью (например, личное дело сотрудника, копия правил и процедур, принятых в организации, сопутствующие документы, такие, как журналы табельного учета, "учебное дело", т.е. информация об обучении и повышении квалификации, отчеты об оценке деятельности, а также сведения о предыдущих устных или письменных предупреждениях). Очень важно, чтобы во время интервью не всплыли неожиданно существенные факты - например, сотруднику был объявлен выговор за халатность, хотя его никогда не обучали, как выполнять данную работу. Постарайтесь не получить подобное "тухлое яйцо" в лицо, поскольку это не способствует улучшению дисциплины Ваших подчиненных в будущем.
    • Прочитайте и еще раз перечитайте дисциплинарные правила и процедуры, принятые в Вашей организации.

    4. В процессе интервью

    Атмосфера не должна быть по-домашнему уютной, но избегайте таких высказываний, как "Вы можете не садиться, разговор не займет слишком много времени". Если Вы проводите официальное дисциплинарное интервью, то такие высказывания совершенно недопустимы: в любом случае человек заслуживает того, чтобы его выслушали до конца.

    Изложение Ваших соображений и ответы интервьюируемого должны занимать приблизительно равное время.

    Ставьте открытые вопросы, чтобы получить максимум информации. Однако, если интервьюируемый пытался уклониться от каких-то вопросов, а Вам требуются четкие ответы, необходимо исследовать "закрытые" вопросы.

    • В случае нарушения дисциплины выясните, что произошло, где, каковы были причины проступка.

    В случае плохого выполнения работы или проявления халатности необходимо обязательно обсудить характер этой работы. Постарайтесь выяснить, используя должностные инструкции, "учебное дело", данные об' ожидаемых результатах выполнения работы и письменные отчеты об оценке деятельности, является происшедшее случайным или закономерным.

    Подытожьте результаты интервью и меры, которые должны быть приняты. Если предполагается использовать меры наказания, нужно четко и понятно их сформулировать. Сотрудник должен быть уведомлен о последующих стадиях процедуры и о своем праве на апелляцию.

    5. После интервью

    • Подробно опишите то, что происходило во время интервью. Если это необходимо (согласно правилам и процедурам Вашей организации на данной стадии), пошлите копию Вашему интервьюируемому и его представителю, а еще одну подшейте в личное дело. Ваши подробные записи очень важны даже на стадии устных предупреждений. Уже на самых ранних этапах письменная фиксация содержания вашей беседы очень полезна, так как помогает наметить способы выхода из создавшейся ситуации.

    Сопоставляйте поведение или работу сотрудника с предъявленными ему во время интервью требованиями.

    Усердно работайте, чтобы предотвратить ухудшение взаимоотношений.

    • Обязательно проследите за тем, чтобы вся официальная документация относительно дисциплинарных мер воздействия (устных или письменных предупреждений) была изъята из личных дел, если больше не отмечались факты нарушения дисциплины. (Срок действия конкретного дисциплинарного предупреждения будет зависеть от характера нарушения, самого служащего и того, что считается разумным в тех или иных обстоятельствах. Например, предупреждения за более мелкие нарушения могут быть действительны максимум в течение 6 месяцев, в то время как наказания за более серьезные проступки, за которыми может последовать увольнение, могут оставаться в силе в течение 12 месяцев и более). работу, поэтому мы еще раз вынуждены обратить на это Ваше внимание.

    Интервью по рассмотрению жалоб

    1. Цели

    Выяснить у интервьюируемого настоящую природу его недовольства. Имеющаяся жалоба может не отражать истинного положения дел или быть надуманной.

    Если действительно существуют какие-либо проблемы, прийти к решению, которое может быть обеспечено обеими сторонами.

    Если это невозможно, гарантировать рассмотрение жалобы на следующей стадии принятой процедуры, причем как можно скорее.

    2. Подготовка к проведению интервью

    • Время - как интервьюер, Вы обладаете меньшими возможностями контролировать ситуацию, чем при проведении какого-либо другого вида интервью. Когда возникает жалоба, Вам необходимо решить, обсуждать ли ее немедленно или же можно отложить рассмотрение в надежде, что недовольный "остынет".

    Убедитесь в том, что у Вас есть полномочия по принятию возможных решений, четко представьте себе возможные стадии процедуры в случае, если вы не достигнете соглашения.

    Если у Вас есть возможность, спланируйте ход интервью, сосредоточьтесь на том, что Вы знаете или предполагаете о природе жалобы и рассмотрите возможные способы получения дополнительной информации во время интервью.

    Прочитайте и перечитайте перечень процедур, принятых в Вашей организации, если у Вас есть такая возможность.

    3. В процессе интервью

    • Вам следует настроиться на то, что атмосфера при проведении такого рода интервью может быть очень эмоциональной. Жалоба может касаться поведения другого сотрудника, характера работы, распределения обязанностей, предполагаемого несправедливого отношения к служащему или какой-нибудь другой ситуации, которую сотрудник рассматривает как невыносимую в данный момент. Желание подать эту жалобу могло накапливаться в течение долгого времени, и именно на Вас пал выбор сотрудника, чтобы "излить свои чувства". Если они начнут проявляться, то это могут быть раздражение, гнев, разочарование, подавленность и даже отчаяние. Вы можете столкнуться с криком, оскорблениями и даже слезами! В подобной ситуации Вы не сможете разрешить проблему до тех пор, пока эмоции не утихнут.
    • Возможно, Вы будете вынуждены потратить много времени, выслушивая интервьюируемых, предоставляя им возможность выговориться, лишь после этого они успокоятся и будут готовы обсуждать проблему. Не начинайте рассмотрения проблемы и не предлагайте никаких решений, пока эмоции не улягутся.
    • После того как Ваш собеседник успокоился, переходите к рациональному обсуждению проблемы.
    • В ходе интервью позволяйте Вашему интервьюируемому говорить как можно больше.
    • Используйте рефлексивные или недирективные приемы, чтобы проверить истинность чувств Вашего собеседника .
    • Не пытайтесь предложить какое-либо решение до тех пор, пока восприятие ситуации не будет полностью прояснено и согласовано обеими сторонами.
    • Помогите интервьюируемому предложить свое решение проблемы. Подытожьте результаты интервью и меры, которые должны быть приняты.

    4. После интервью

    Подробно опишите интервью .

    Если это необходимо, предпримите меры для активизации следующих стадий процедуры рассмотрения жалобы.

    Если Вы можете предпринять необходимые корректирующие действия в пределах Ваших полномочий, сделайте это и немедленно сообщите о них Вашему интервьюируемому.

    Хороший менеджер или руководитель настолько близки к своему персоналу, что недовольству не дается возможности накапливаться и оставаться незамеченным. Поэтому вероятность "взрывов" сведена к минимуму. Если же конфликты все-таки возникают, то, как правило, они быстро урегулируются. Обычно недовольство зреет медленно и тихо в ходе нормальной работы, а проявление его может принять форму неожиданного, часто эмоционального взрыва, если первые его проявления были не замечены или проигнорированы Вами как менеджером. Если Вы позволите недовольству разрастись и выйти за пределы допустимого, это может Вам очень дорого обойтись и нанести непоправимый ущерб взаимоотношениям в коллективе.

    В обоих случаях мы не только остановились на приемах интервьюирования, которые относятся к "механике" ситуации, т. е.: как организовать работу с бумагами, какого рода вопросы не следует задавать и т.д., но и попытались обратить Ваше внимание на "человеческие" навыки - это касается используемого языка и невербальной коммуникации, влияния поведения интервьюера на интервьюируемого и т.д.

    В то время как отборочное или аттестационное интервью обычно представляют собой достаточно стандартизованную и упорядоченную процедуру, консультационное интервью, как мы видели в предыдущем разделе, может потребовать совершенно иных подходов. Очень часто консультационное интервью бывает успешным в том случае, если клиент "разговорился" и стремится к дальнейшему обсуждению. Желаемой целью в таком интервью будет "свободный поток" информации. Добиться ее можно, создав доверительную и структурированную удобным клиенту образом атмосферу, используяязык клиента для выражения его точки зрения. Как мы уже отмечали, это требует определенных навыков от консультанта, таких, как терпение, умение слушать, эмпатия (умение ставить себя на место другого) и огромная способность улавливать, что клиент что-то недоговаривает (по крайней мере, пока). Мы видели, что очень важно уметь "отложить в сторону" свои собственные установки и ни в коем случае не спешить с выводами, не выносить своих предварительных суждений о ситуации.

    Эти навыки эффективного консультанта тесно связаны со многими другими видами деятельности менеджера, не последнюю роль среди которых играют дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб. Мы обсудили механизм проведения дисциплинарных интервью, а также интервью по рассмотрению жалоб в предыдущем подразделе и теперь, в заключение, хотели бы указать наиболее важные навыки, которые являются общими при проведении всех типов интервью и на которые нам нужно еще раз сделать акцент .Это следующие навыки:

    навыки слушания;

    умение устанавливать взаимопонимание;

    умение обустраивать окружающую обстановку;

    техника постановки вопросов;

    подготовка и последующие действия.

    Навыки слушания

    Прежде всего следует отметить, что-, слушание - тяжелый труд. Он требует от Вас умения сосредотачиваться и вести записи, а если процесс интервьюирования у Вас занимает много времени, то и выносливости. Слушание не является пассивным видом деятельности. Оно предусматривает следующее:

    Умение концентрироваться на том, что было сказано, и на том, что осталось невысказанным

    Когда Вы слушаете, старайтесь понять, что же действительно говорится. Зафиксируйте все утверждения, которые были сделаны, и мысленно оцените их. Если Вы проводите дисциплинарное интервью или интервью по рассмотрению жалоб, Ваше понимание того, что действительно говорится, будет иметь очень большое значение. В Ваши задачи входит фиксирование на бумаге хода интервью. Подобные записи могут даже послужить доказательством при разборе спорного вопроса в суде. Очень важно сконцентрироваться, чтобы все правильно зафиксировать. Если Вы не имеете четкого представления о том, что говорится, попросите интервьюируемого прояснить его/ее замечания или даже, может быть, повторить их. До тех пор пока все делается открыто, запись основных моментов интервью не должна мешать интервьюируемому или ухудшать Ваши навыки слушания, напротив, это может помочь Вам.

    Если Вы почувствуете, что получаете поверхностные ответы или что Вам необходима дополнительная информация, постарайтесь добиться удовлетворяющего Вас ответа. Это, конечно, не значит, что Вы должны смотреть на каждого интервьюируемого с подозрением; но, следуя этому совету, Вы сможете прояснить истинные причины обсуждаемой проблемы.

    Вслушивайтесь в смысл, скрытый за словами

    Слова представляют лишь то, что произносится. Например: "Да, я очень счастлив, что получил эту работу"; "Мы хорошо поладим друг с другом". Но в этих высказываниях может быть замешано много эмоций и скрытых чувств, искажающих привычное значение слов. Внимательно слушайте, как люди произносят ту или иную фразу. Фраза "Мы хорошо поладим друг с другом", произнесенная неуверенно или с отведенными в сторону глазами, может означать совершенно противоположное.

    Опытные интервьюеры должны уметь прислушиваться к эмоциям и чувствам и тренировать себя в понимании визуальных подсказок, таких, как поза и другие невербальные намеки на эмоциональное состояние интервьюируемого.

    Не говорите слишком много

    Для того чтобы использовать лучшим образом время, отведенное для интервью, Вы должны рассчитывать свое время примерно так: слушать 90% времени при проведении консультационного интервью, 70% - при интервью по рассмотрению жалобы и не менее 50% при дисциплинарном интервью. Это поможет Вам получить нужную информацию от интервьюируемого. Если Вы рассматриваете жалобу, важно дать возможность интервьюируемому изложить свои аргументы, а в случае дисциплинарного интервью необходимо предоставить достаточно времени для того, чтобы получить полные объяснения происшедшего. Если Вы проводите, к примеру, получасовое интервью и окажется, что Вы говорите 80% отведенного времени, то получается, что время, имеющееся в распоряжении интервьюируемого, составляет всего шесть минут.

    Существует несколько способов поощрения интервьюируемого к разговору. Не прерывайте его и вербально и невербально поощряйте говорить. Это подразумевает кивание головой, произнесение фраз типа "Гм-гм", "Да", "Продолжайте, пожалуйста" в то время, когда интервьюируемый говорит. Если интервьюируемый остановился на каком-нибудь моменте, который Вы бы хотели, чтобы он продолжал освещать, Вы можете просто выдержать паузу - ничего не говорите и подождите некоторое время, пока он продолжит (однако не затягивайте паузу настолько, чтобы она производила неприятное впечатление).

    Умение устанавливать контакт/взаимопонимание

    Независимо от типа интервью используйте его начальный этап для установления определенных отношений с интервьюируемым, которые облегчат обмен информацией в дальнейшем. Иногда это называется "взять нужный тон". Даже при проведении дисциплинарного интервью Вам необходимо сначала установить какие-то "обоснованные правила", например: "несмотря на то, что нарушение является достаточно серьезным, Вы готовы слушать", т.е. "Вы тверды, но справедливы". Когда мы имеем дело с ситуацией консультирования или рассмотрения жалоб, важно, чтобы Вы установили необходимый контакт, и не только благодаря тому, что Вы говорите, а скорее, благодаря тому, как Вы это делаете. Вы должны убедить своего собеседника, что Вы действительно понимающий человек и готовы выслушать все, что относится к его проблеме, и что у Вас даже можно "поплакать на плече". Слезы вполне приемлемы, они могут иметь даже терапевтический эффект при проведении трудного консультационного интервью. При рассмотрении жалобы это также может помочь снять напряжение, но чаще всего они свидетельствуют, что интервью следовало провести намного раньше, до того как эмоциональный накал достиг предела. Если слезы имеют место при проведении дисциплинарного интервью, Вы как менеджер должны выяснить, не является ли это преднамеренным тактическим приемом со стороны интервьюируемого, чтобы склонить Вас на свою сторону в том случае, когда действительно были нарушены правила поведения и необходимо применить административные меры.

    Результатом хорошо проведенного интервью должно быть разрешение проблемы или ситуации. Интервью никогда не будет иметь положительного результата, если оно неправильно начато. Подумайте над следующими вопросами: "Не слишком ли я жесток, а может быть, проявляю слишком много сочувствия, не слишком ли легок в общении, не слишком ли я быстро выношу приговор, не страдаю ли отсутствием чувства юмора? Какой стиль или тон могли бы быть наиболее приемлемыми для успешного проведения данного интервью?" Вы быстро сможете определить, насколько все перечисленные недостатки имеют отношение к Вам. Нельзя найти одного универсального подхода для всех типов интервью. Вы должны знать о различных стилях поведения и выбрать тот, который наилучшим образом соответствует Вашему интервьюируемому и целям интервью.

    Обустройство окружающей обстановки

    Если у Вас есть время на подготовку интервью, то часть его отведите на подготовку того места, где Вы будете его проводить продумайте, какая мебель Вам понадобится. Если Вы остановите свой выбор на формальном интервью, то столы и стулья должны быть расставлены соответственно. Если Вы чувствуете, что в данном случае лучше использовать неофициальный подход, то можно вообще убрать стол и усадить интервьюируемого в удобное кресло. Однако одно предупреждение: если Ваши сотрудники обычно общаются с Вами "через стол", то изменение привычной обстановки может вызвать у них странные чувства. Вы должны делать то, что считаете необходимым в данной ситуации, но лучше все же принять во внимание некоторые особенности.

    С нашей точки зрения, нужно обратить внимание на следующее:

    Все сиденья должны быть на одном уровне. Если Вы посадите интервьюируемого в кресло, которое ниже Вашего, есть большая вероятность, что он будет чувствовать некоторую свою приниженность и незащищенность.

    Не сажайте Вашего интервьюируемого спиной к окну. В ясный солнечный день Вы сможете увидеть лишь его силуэт на сверкающем фоне.

    Проводите все интервью в конфиденциальной обстановке. Если у Вас нет своего кабинета, найдите комнату, где вас не увидят и не услышат. Никогда не проводите дисциплинарные интервью в общей комнате или в фойе офиса.

    Обеспечьте, чтобы вас никто не прерывал. Все телефонные звонки нужно перенести, а если это возможно, просто отключите телефон. На дверь повесьте табличку "Не входить - идет интервью". Если такой таблички у Вас нет -обязательно сделайте и держите под рукой: ее полезность уже доказана.

    Отведите достаточно времени для проведения интервью. Удивительно, как много менеджеров считают, что они могут решить деликатный вопрос во время 15-минутного перерыва между заседаниями. Для проведения дисциплинарного интервью назначьте время и место и сделайте так, чтобы интервьюируемый узнал об этом заранее. Выделите час и постарайтесь не планировать никаких дел сразу после истечения выделенного времени, так чтобы Вы могли продлить интервью, если в этом возникнет необходимость. Консультационные интервью и интервью по рассмотрению жалоб значительно более сложные, так как они могут возникнуть совершенно неожиданно: "Можно я поговорю с Вами несколько минут?", "У Вас есть минутка поговорить со мной?" Мы советуем поговорить с сотрудником сразу же и, если это потребует большего времени или Вам понадобится время для того, чтобы все обдумать и подготовиться, то назначьте более длительное интервью в удобное для вас обоих время, в удобном месте.

    Техника постановки вопросов

    В этом разделе мы задавали Вам вопросы, для того чтобы заставить задуматься над тем, как Вы проводите интервью, и осознать те вещи, которые Вы обычно делаете неосознанно. Тот же принцип должен использоваться при постановке различных вопросов, которые Вы задаете. Формулируйте вопросы четко и в зависимости от ответа, которого хотите добиться. Используйте открытые вопросы для того, чтобы интервьюируемый разговорился и осветил проблему в целом: "Что Вы сделали после этого?", "Как Вы справились с этой проблемой?", "Почему Вы оставили машину невыключенной?" и т.д. Открытые вопросы часто начинаются с вопросительных слов "что", "где", "почему", "когда" и "как".

    Используйте "закрытые" вопросы, т.е. те, на которые можно ответить "да" или "нет" или дать краткий фактический ответ, для того чтобы проверить какие-то факты или проникнуть глубже в суть проблемы: "Это правда?", "Это как раз то, что Вы рассказывали об инциденте своему руководителю?", "Вы приехали рано утром?" и т.д.

    Эти два типа вопросов, пожалуй, наиболее часто используются интервьюером. Когда Вы планируете свое интервью, продумайте и подготовьте такие вопросы, которые лучше всего помогут Вам достичь Вашей цели. Если они очень важны, то запишите их, чтобы не забыть в процессе проведения интервью.

    Вопросы, которые Вы будете задавать, должны быть ясно сформулированы и однозначны. Старайтесь избегать сложных вопросов, таких, как:

    "Итак, Петр Петрович, я очень обеспокоен случившимся. Я бы хотел, чтобы Вы рассказали, что Вы делали на складе в 15.30, кто Вас там видел и почему Вы были там? Были ли Вы там с Николаем Васильевичем и Константином Федоровичем и действительно ли они являются Вашими друзьями?"

    Этот вопрос (а скорее, серия вопросов) является результатом неразберихи в голове у интервьюера. Интервьюируемый может выбрать любую часть вопроса и отвечать лишь на нее. Вы можете, например, получить полную информацию о дружбе Николая Васильевича с Константином Федоровичем вместо того, чтобы узнать, был ли он на складе, что, вероятно, представляло наибольший интерес для Вас.

    Во многих случаях, особенно когда мы говорим о консультационных интервью, наиболее подходящими являются рефлексивные и недирективные приемы, особенно если проблема затрагивает эмоции интервьюируемого. В этих обстоятельствах Вам может понадобиться дополнительная информация, и для ее получения очень важно оставаться нейтральным. Если Вы будете проявлять чрезмерное сочувствие к проблемам сотрудника, то можете оказаться в роли "жилетки для слез"; если начнете осуждать его, то он замкнется и ничего больше Вам не скажет.

    В ответ на фразу: "Я больше и не пытаюсь наладить отношения, здесь все настроены против меня", - не говорите: "Да, похоже, что с Вами поступили не совсем честно", - фраза, выражающая симпатию, или: "Это вовсе не так, Вы преувеличиваете", что подразумевает определенное осуждение. Лучше всего перефразировать утверждение сотрудника так, чтобы он захотел продолжить беседу, например: "Вы считаете, что к Вам не совсем справедливо отнеслись?"

    Подготовка и последствия

    Очень важно, чтобы Вы не рассматривали интервью только как отдельную часть трехступенчатого процесса: подготовка, интервью, последствия.

    Нельзя рассматривать само интервью изолированно, как отдельную часть, не связанную с подготовкой и последующими действиями. Для того чтобы подготовиться к интервью, Вам необходимо решить, какие Вы ставите цели, ознакомиться со всеми фактами, связанными с данной ситуацией, изучить их, разработать план и продумать возможные результаты. Только в этом случае Вы можете надеяться, что само интервью пройдет успешно.

    После интервью подробно опишите, как оно проходило и какие последующие действия требуются. Если Вы пообещали поговорить с другими сотрудниками, обязательно выполните свое обещание, и сделайте это в срок, о котором Вы договорились с интервьюируемым. Если Вы сказали сотруднику, что он получит письменное предупреждение, - сделайте это!

    Неизбежный вывод из всего вышеизложенного состоит в том, что процесс подготовки интервью требует существенных временных затрат, больших, чем проведение самого интервью. Мы также отметили, что дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб являются наиболее сложными, поэтому их успешное проведение потребует от Вас определенных усилий.

    Ознакомившись с этим разделом необходимо вспомнить еще об одном важном вопросе. Всегда спрашивайте себя: какова реальная проблема?. Помните, что жалоба - часто признак несправедливости, лежащий в основе проблемы. Организационные факторы, типа автоматизированных рабочих мест или неоднозначных описаний работы, которые ухудшают положение служащих, также являются причинами жалоб. Профсоюзная активность - другая причина; например профсоюз может обратиться с жалобой от имени рабочих, чтобы подчеркнуть неэффективную работу начальника. Проблемы служащих - следующая причина жалоб. Существуют некоторые люди. Которые по свое природе все воспринимают негативно. Но дисциплинарные меры - обычно главный источник жалоб и недовольства.

    6.5. Прекращение действия контракта о найме

    То, что люди, пришедшие к Вам на работу, когда-нибудь уйдут, так же неизбежно, как смерть или налоги. Но Вы можете повлиять на этот процесс, и, в свою очередь, их уход может оказать значительное влияние на тех, кто остается работать в Вашей организации. Мы считаем, что менеджер должен играть исключительно важную роль в процессе ухода сотрудников из организации, независимо от причин ухода: когда сотрудника уведомляют об увольнении, либо когда его просто увольняют, либо когда необходимо провести сокращение штатов.

    Выход на пенсию

    Выход на пенсию может показаться автоматическим процессом. Кто-то достигает магического возраста, и дальнейшее действие уже подготовлено: торжественное вручение часов, акварелей, домино во дворе и т.д., и менеджер никак не может повлиять на подобный процесс.

    Это может быть в большой степени справедливо и для Вашей организации, но недостатки такой системы очевидны. Мужчина (женщины менее уязвимы в этом отношении), вышедший на пенсию, начинает умирать в переносном (а иногда и в буквальном) смысле в течение нескольких месяцев после окончания работы в Вашей организации или теряет всякий смысл своего существования, т.е. переход к состоянию вышедшего на пенсию человека оказывается слишком резким.

    Организации усиленно ищут способ, как смягчить болезненность данного процесса и одновременно получить максимальную выгоду для себя.

    Достижение сотрудником возраста, позволяющего выйти на пенсию, является справедливым поводом для увольнения, но в большинстве случаев организации лучше иметь четко сформулированную политику по этому вопросу. В противном случае, если сама возможность законного отправления сотрудника на пенсию по достижении определенного возраста упущена, то организация может обнаружить, что у нее нет никаких законных способов отказаться от услуг своих "старейших граждан", разве что путем использования сложных и "изощренных" дисциплинарных процедур.

    Существует несколько вариантов выхода на пенсию. Многие из них требуют решения на уровне организации, с другими Вы как менеджер можете разобраться самостоятельно. Однако в большинстве случаев выход на пенсию включает в себя изменение контракта о найме, которое согласуется с обеими сторонами. Имеется несколько вариантов ухода с работы, позволяющих избежать резкого изменения в жизни Ваших бывших сотрудников. Приведенная ниже диаграмма (Рис. 1)показывает некоторые из них.

    Рис. 1. Возможные варианты выхода на пенсию.

    Рабочие часы

    а) Резкий выход на пенсию

    Рабочие часы

    в) Постадийный выход на пенсию

    Возраст..........................65

    Рабочие часы

    с) Постадийный с дальнейшим использованием

    Возраст..........................65

    Рабочие часы

    d) Выход на пенсию с дальнейшим использованием

    Возраст..........................65

    Случай а) - это традиционное резкое прекращение действия контракта о найме, Ь) - переход более плавный. Постепенная подготовка к пенсии обеспечивается сокращением рабочего времени или объемов работ. Многие из будущих пенсионеров уже недостаточно здоровы, и их вполне устраивает неполный рабочий день, меньшая ответственность, но при условии, что зарплата и пенсия остаются неизменными. Если такого сотрудника перевести на работу ступенькой ниже, тем самым мы освобождаем место для дальнейшего роста более молодых сотрудников. Кроме того, у данного сотрудника появляется возможность организовать свое свободное время, подготовиться более тщательно к пенсионной жизни. Такой подход имеет положительные стороны как для сотрудника, так и для организации.

    Однако даже в этом случае организация несет определенные потери. Вышедший на пенсию человек в возрасте от 60 до 65 лет автоматически не теряет своей ценности для организации. Его подготовка и полученный в ходе долгих лет работы в организации опыт могут иметь очень большое значение. Многие организации понимают это и вновь нанимают своих бывших сотрудников на условиях краткосрочных контрактов, которые они подписывают с ними после ухода на пенсию: либо предоставляя им возможность работать неполный рабочий день (как, например, в постадийном варианте), либо используя их в качестве консультантов или надомных работников, обеспечивая их необходимым оборудованием (случаи с) и d) отражают эти возможности).

    ___________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ А. Возьмите в качестве примера кого-нибудь из Вашего отдела или группы, кто собирается выходить на пенсию в ближайшие несколько лет. Насколько резким, по всей вероятности, будет этот переход?

    Очень резким..........................Постепенным

    Что Вы можете сделать, чтобы смягчить этот переход?

    Какие могут возникнуть проблемы, если Вы начнете действовать в этом направлении?

    Другим подходом, популярность которого растет, является предоставление досрочной пенсии (при условии, если у Вас есть схема ухода Ваших сотрудников на пенсию и она допускает это). Такой подход обычно используется как альтернатива увольнениям, когда Вы вынуждены сокращать штат. Досрочный выход на пенсию в заранее согласованный момент может дать наиболее способным сотрудникам серьезные преимущества, позволив им отложить деньги и подыскать другую работу. Но если проводить такую политику в организации, то необходимо предусмотреть, чтобы фирма одновременно не лишилась всех своих наиболее ценных сотрудников. Даже если сотрудник, досрочно вышедший на пенсию, не всегда сразу может найти себе новую работу, у него есть возможность начать свое дело или реализовать какие-либо замыслы, что существенно легче сделать в 50 лет, чем в 70.

    Еще одной категорией является выход на пенсию на основании слабого здоровья, что также относится к выходу на пенсию раньше достижения обычного пенсионного возраста, в том случае, если инвалидность или слабое здоровье делают нецелесообразной дальнейшую работу в организации.

    Какую бы позицию относительно выхода Ваших сотрудников на пенсию ни занимала Ваша организация, Вы можете сыграть важную роль в подготовке Вашего сотрудника к этому ответственному шагу. Консультирование может иметь очень большое значение в оказании помощи Вашему сотруднику по планированию ухода на пенсию. Вы, например, можете предложить сотруднику пройти "предпенсионный тренинг", в котором, как правило, принимают участие и ближайшие члены его семьи. Местные колледжи обычно предлагают подобные тренинги. Открытый Университет также разработал свой пакет "Планирование выхода на пенсию", который пользуется большой популярностью. Если служба персонала Вашей организации предлагает консультации или курсы на дому по подготовке к пенсии, убедите своих сотрудников воспользоваться ими. Если же этого нет, попытайтесь организовать для них самостоятельно подобные тренинги и консультации или постадийный выход на пенсию; предпринять такие действия имеет смысл за год или за два до выхода на пенсию.

    Люди, которые уходят

    В организациях с хорошо отработанным механизмом прекращения действия контракта о найме люди неизбежно будут уходить по таким причинам, как необходимость переезда для ухода за своими престарелыми родителями или отъезд вместе с супругом в другую часть страны. В фирмах с менее продуманной политикой в этом вопросе сотрудники могут увольняться потому, что им "просто все надоело", или в другом месте им будут больше платить, или потому, что они не видят перспективы продвижения по службе и т.п. Поскольку подобные уходы очень дорого обходятся организации, Вам прежде всего необходимо управлять персоналом так, чтобы не возникла такая ситуация, при которой люди захотели бы уйти от Вас (данный курс весь посвящен этой проблеме). Но если они все-таки ушли, Вам обязательно следует выяснить причину их ухода, для того чтобы использовать полученную информацию в качестве обратной связи о Вашей деятельности как менеджера, что поможет Вам лучше работать в будущем.

    Было бы очень желательно провести интервью со своим сотрудником, подавшим заявление об уходе. Такое интервью часто называется "прощальным". Вы должны хорошо подготовиться к его проведению, чтобы извлечь из него максимум пользы. "Почему Вы так поступаете: нерационально/непорядочно/ужасно?" "Вы совсем ведь не имели в виду окончательный уход?" Подобные вопросы едва ли принесут Вам какую-либо пользу. Возможно, сотрудник и убедит Вас в целесообразности своего ухода, однако вряд ли это окажется полезным на будущее. Смена работы является довольно серьезным решением, и принимается с учетом многих факторов. Вы должны убедить своего сотрудника, что искренне хотите понять причины его решения об уходе, чтобы улучшить положение дел в организации. Если Вы хотите пойти дальше лежащих на поверхности объяснений и понять глубинные причины и мотивы, следует придерживаться консультационного подхода к проведению интервью, без вынесения собственных суждений. Такое прощальное интервью может также проводить и Ваш отдел персонала. Иногда случается, что представителю отдела персонала могут рассказать даже больше, чем Вам. Если такое произойдет. Вам имеет смысл проконтролировать завершение прощального интервью, а затем обсудить его итоги со специалистом, который его проводил.

    Очень важно провести подобное интервью в том случае, если сотрудник уходит от Вас в рассерженном состоянии и говорит, что у Вас "просто невозможно работать". (Вы должны сделать все от Вас зависящее, чтобы это никогда больше не повторилось!). Именно в таких случаях сотрудник может подавать жалобы относительно несправедливого увольнения. Подобная ситуация может показаться Вам как менеджеру нонсенсом: ведь сотрудник покидает организацию добровольно, а тот факт, что Вы просто рады его уходу, не имеет к делу никакого отношения.

    К сожалению, подобный случай может быть предметом рассмотрения Промышленного суда. Если работодатель действует таким образом для того, чтобы разорвать контракт с сотрудником или показать ему, что его больше не удерживают в организации, сотрудник имеет право покинуть организацию без предварительного уведомления (так называемое "конструктивное увольнение"). Подобные действия могут повлечь за собой на основе судебного решения понижение статуса сотрудника, его зарплаты или служебного положения, а также несправедливое отношение к сотруднику, высмеивание его коллегами и подрыв его авторитета. В любом из этих случаев сотрудник может претендовать на то, что он был вынужден подать в отставку из-за поведения работодателя и, таким образом, доказать факт конструктивного увольнения. Угрозы типа "либо Вы сами уйдете, либо мы Вас "уйдем" также могут считаться поводом для конструктивного увольнения.

    ___________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ В. Вспомните двух сотрудников Вашего отдела, которые в последнее время предупреждали Вас о своем уходе. Какие шаги Вы предприняли, чтобы выяснить, каковы были причины их ухода?

    Почему они ушли?

    Какую пользу Вы извлекли из этой информации?

    Что может быть предпринято в дальнейшем?

    ___________________________________________________________________________

    Если Вы отвечаете за большое количество людей, то Вы, несомненно, будете вести записи о текучести кадров, используя показатели, которые мы обсуждали в разделе 1 (или получать их, если они ведутся централизованно), для того чтобы выяснить, не существует ли каких-либо повторяющихся, устойчивых моделей или доминирующих причин, по которым люди покидают организацию (что-то большее, чем конкретные личные обстоятельства). Вы как менеджер должны быть в состоянии выявить причины таких процессов и повлиять на них. Приоткрыло ли, к примеру, задание В упущенные Вами возможности реорганизации работы, предоставления обратной связи или развития персонала?

    Как только Вы узнали о том, что Ваш сотрудник определенно решил уйти и выяснили причины этого, Вам следует немедленно разработать план для обеспечения непрерывного выполнения работы. Реакция коллег покинувшего организацию сотрудника и его непосредственных руководителей может быть самой различной, однако что Вам следует сделать при любых обстоятельствах, так это рассмотреть и обсудить с оставшимся персоналом варианты выхода из сложившейся ситуации. Взять нового сотрудника на место только что ушедшего не всегда является автоматическим решением. Вам необходимо понять, насколько вообще нужна данная должность. Возможно, эту работу удастся выполнить, распределив дополнительные обязанности и нагрузки среди оставшихся сотрудников, что будет способствовать их профессиональному развитию. Любые изменения такого рода должны быть обсуждены с сотрудником (сотрудниками), которого они касаются, возможно, потребуется пересмотр должностных инструкций и подписание нового контракта. Вероятно, с точки зрения краткосрочных усилий подобные мероприятия покажутся Вам более утомительными, чем найм нового сотрудника, однако с точки зрения долгосрочной перспективы это будет целесообразнее для поддержания морального духа и чувства удовлетворения от работы оставшегося персонала. И конечно же, подобные мероприятия имеет смысл осуществлять задолго до того, как последний сотрудник решит покинуть Ваш отдел(или организацию).

    Помните: когда бы Вы ни получили уведомление об уходе, до последнего дня поддерживайте с этим сотрудником дружественные отношения, поскольку он может оказаться очень важным "послом" Вашей организации. Однако не пренебрегайте и оставшимся персоналом: постарайтесь понять, почему они остаются.

    Увольнение работодателем

    Сотрудник считается уволенным, если работодатель прекращает действие контракта о найме на работу. Иногда складываются такие ситуации, когда Вы понимаете, что Вам будет значительно лучше работать без данного сотрудника, и Вам хочется его уволить. Так как в случае несправедливого увольнения по отношению к Вам могут быть применены штрафные санкции и это может неблагоприятно сказаться на моральном духе Ваших оставшихся сотрудников, очень важно знать условия, при которых Вы на законных основаниях можете уволить Вашего сотрудника.

    __________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ С. В каких из перечисленных случаях Вы считаете увольнение сотрудника справедливым?

    (1) Дмитрий постоянно опаздывал на работу в течение последних шести месяцев. Его менеджер предупредил, что если он не будет приходить на работу вовремя, то будет уволен. Он не изменил своего поведения.

    Справедливое/несправедливое

    (2) С тех пор как Михаил стал управляющим магазином, постоянно что-то случается. Казалось, что сотрудники больше бастуют, чем работают, Компания решила избавиться от него посредством увольнения всех принимавших участие в последней забастовке. Впоследствии восстановили всех, кроме Майкла.

    Справедливое/несправедливое

    (3) Мария работает торговым представителем в фармакологической компании. У нее отобрали водительские права на 12 месяцев, так как она ехала на машине будучи в нетрезвом состоянии. Без автомобиля она не может выполнять свои обязанности по работе, поэтому была уволена.

    Справедливое/несправедливое

    (4) Алексей не работает уже шесть месяцев из-за своей спины. Поскольку надежды на улучшение нет, он был уволен.

    Справедливое/несправедливое

    (5) В течение четырех лет Константин работал учителем в школе, и все это время поступали жалобы в его адрес. В конце концов руководство школы стало настаивать на его увольнении.

    Справедливое/несправедливое

    (6) Вильям уже давно перешагнул пенсионный возраст и становится все более рассеянным. В конце концов его уволили за совершение ряда серьезных ошибок.

    Справедливое/несправедливое

    Все эти случаи, за исключением второго, демонстрируют нам ситуации, когда увольнения могли бы быть справедливыми. Мы обращаем Ваше внимание на слова "могли бы быть". Здесь нет похожих случаев, и очень большое значение имеет, как были уволены эти люди. В некоторых случаях увольнение могло бы быть правильным вариантом решения, в других же необходимо было использовать сначала предупреждение и разъяснение ожидаемых от сотрудника стандартов поведения и выполнения работы.

    Увольнение за участие в забастовках

    Исключением является пример 2. Хотя работодатель должен уволить всех, кто участвовал в забастовке, причем сделать это в один день, восстановлены на работе должны были быть либо все сотрудники, либо никто. Восстановление на работе лишь некоторых сотрудников является несправедливым, поэтому могут последовать штрафные санкции. Участие в забастовках является серьезной причиной для увольнения, но участников забастовки следует рассматривать как единую группу.

    Увольнение за плохое поведение

    Плохое поведение является причиной увольнения в большинстве случаев, и, как очень важно, чтобы в Вашей организации были четко определены дисциплинарные процедуры и Ваши сотрудники знали их и то, что Вы поступаете строго в соответствии с ними, когда увольняете сотрудника за нарушения дисциплины. Суд заинтересуется, насколько точно Вы соблюдали эти процедуры, и поэтому очень важно иметь письменное подтверждение предпринятых Вами действий на каждом этапе. Суд также должен убедиться в том, что увольнение было обоснованным в данных обстоятельствах действием.

    Конечно, суд не задается такими вопросами, как "Согласны ли мы с решением, принятым работодателем" или "Или что бы я делал на его месте". Суд обычно стремится выявить ситуации, основываясь на общих правилах, а также установить, принял бы другой разумный работодатель подобное решение в тех же самых обстоятельствах. Трудно дать определение тому, что подразумевается под словом "разумный", хотя часто это зависит от обстоятельств. Суд пытается следовать общепринятым стандартам поведения на производстве и в организациях, но вместе с тем ясно, что два разумных работодателя могут принять различные решения. Поэтому суд подробно разбирает, как данный работодатель пришел к решению об увольнении своего сотрудника.

    В случае, если нарушение дисциплины было не столь серьезным, например постоянные опоздания. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что Вами были осуществлены все стадии дисциплинарной процедуры в соответствии с правилами и сделано письменное предупреждение, в котором Вы указали, что дальнейшие нарушения приведут к увольнению. Для того чтобы Вы могли доказать, что действовали должным образом, Вам необходимо письменно фиксировать все осуществленные Вами процедуры.

    Если нарушение дисциплины носило более серьезный характер, как, например, драка на работе, нарушение правил безопасности, сон во время рабочего дня, то подробные записи всех мер могут и не понадобиться. Однако Вам необходимо:

    вникнуть в суть проблемы, чтобы все-таки понять, что же произошло. Данное разбирательство займет у Вас определенное время, в течение которого Вы обязаны будете платить Вашему сотруднику;

    выслушать своего сотрудника, чтобы узнать его мнение о происшедшем, предложить ему воспользоваться услугами представителя профсоюза. Возможно, Вам придется углубиться в детали. Если это, например, касается драки, то, может быть, инцидент был кем-то спровоцирован;

    решить на основе полученной информации, какие действия необходимо предпринять при создавшихся обстоятельствах. Знает ли сотрудник, что он нарушил? Может быть, самым разумным в этой ситуации является устное предупреждение, а не увольнение;

    разъяснить сотруднику меры, которые должны быть приняты, и как он может обжаловать данное решение, если процедурой это предусмотрено.

    Если Вы почувствовали, что никакие письменные предупреждения не помогут, а другие процедуры Вы не пробовали применить, то Вам будет очень трудно защищаться в суде, если уволенный Вами сотрудник подаст жалобу.

    В первом случае задания неясно, правильно ли сотрудник был уволен. Так, интервью с Дмитрием, ориентированное на выявление фактов, могло быть более полезным, чем просто предупреждение. Возможно, жена Дмитрия серьезно больна или автобусное расписание было изменено и поэтому стало невозможно добраться на работу вовремя. В подобных случаях лучше всего действовать гибко, чтобы оставалось немного времени все обдумать. Если кто-то уволен по причине, за которую нельзя винить, это может вызвать лишь недовольство и чувство, что организация не беспокоится о них, у тех, кто остался работать. С другой стороны, если причиной опоздания является лишь собственная неорганизованность, тогда необходимо принимать дисциплинарные меры. Однако следует использовать весь комплекс дисциплинарных процедур. Одного устного предупреждения будет недостаточно, лишь после нескольких устных предупреждений посылается письменное предупреждение, но помните, что, если сотрудник является членом профсоюза, необходимо обязательно проконсультироваться с вышестоящим представителем профсоюза перед тем, как предъявлять письменное предупреждение.

    При рассмотрении вопроса, насколько целесообразно немедленное увольнение, суд сам примет решение, учитывая все детали данного случая. Приведем тогда пример маленькой фирмы, которая заключила очень выгодный контракт на поставку экскаватора вместе с оператором субподрядчика на строительную площадку. Одной из причин получения такого выгодного заказа было то, что оператор - сотрудник с большим стажем, высококвалифицированный и надежный специалист, как считали представители фирмы. Однако фирма потеряла этот заказ в первую же субботу, так как оператор не явился вовремя на работу. Он объяснил ситуацию тем, что проспал до полудня, причем он даже не проинформировал об этом субподрядчиков. На следующий день контракт был аннулирован. Оператор был уволен.

    Суд посчитал, что даже этот первый случай опоздания на работу является веской причиной для увольнения, так как фирма маленькая и каждый заказ имел для нее жизненно важное значение. Она создала себе репутацию надежной фирмы, в штате которой работает высококвалифицированный оператор, а его поступок полностью подрывал завоеванный имидж. Следует отметить, что не так часто бывает, чтобы суд признал увольнение справедливым при первом нарушении дисциплины.

    Последние три примера в задании С объединяет неспособность сотрудников выполнять работу. Это серьезная причина для увольнения, но следует помнить, что в случае подачи жалобы у Вас должны быть веские доказательства для объяснения увольнения Вами данного сотрудника.

    Неспособность выполнять работу из-за некомпетентности

    Примером данной категории увольнений может послужить учитель из пятой ситуации задания С. Однако, чтобы увольнение по этой причине было обоснованным, Вы должны иметь достаточно сведений, подтверждающих некомпетентность того или иного сотрудника. Вам, возможно, потребуется доказать, что Вы как работодатель старались, чтобы сотрудник быстрее освоился с возложенными на него обязанностями, посредством предъявления ясных требований, предоставления ему возможности соответствующего обучения и необходимой поддержки для выполнения работы на должном уровне.

    Предупреждение обязательно должно быть сделано соответствующим образом. В нем следует четко сформулировать, что ожидается от сотрудника и в какой срок. Если сотрудник работает у Вас достаточно долгий период времени, может быть, ему имеет смысл поискать не такую сложную работу.

    В случае поведения, не отвечающего требованиям организации, предупреждения необязательны, если Вы уверены в их бесполезности, но Вы должны будете суметь убедить в этом суд. Обычно все же бывает легче добиться благоприятного для Вас решения, если сотрудник получил от Вас предупреждение и ему был дан шанс исправить свое поведение, подкрепленный, насколько возможно, Вашей разумной помощью как работодателя.

    Неспособность выполнять работу из-за плохого состояния здоровья

    В любом случае, если Вы примените все сказанное нами об оценке деятельности и обратной связи к проблеме увольнения, то в большинстве случаев Вы не будете увольнять сотрудников, не дав им возможности улучшить свою работу. Примером этого может служить четвертая ситуация задания С. Другим примером могут быть частые непродолжительные пропуски работы, особенно если они носят хронический характер, но и тогда Вы также должны будете убедить суд в том, что были использованы все полагающиеся процедуры для того, чтобы сделать данное увольнение справедливым. (В случае с давно работающим пожилым сотрудником, у которого было серьезное заболевание, мешавшее ему выполнять свои обязанности на должном уровне, Вам следовало, к примеру, предложить ему возможность ухода на пенсию по состоянию здоровья, если это согласуется с правилами компании, таким образом, не прибегая вообще к дисциплинарным мерам).

    Рассмотрим одну реальную ситуацию с сотрудником, который в течение четырех лет примерно 50 дней в году отсутствовал на работе из-за болезни, летом четвертого года он проболел десять с половиной недель. Когда сотрудник пришел на работу после болезни, его уведомили в присутствии представителя профсоюза, что он уволен. В качестве причины увольнения ему объявили, что в общей сложности его отсутствие на работе уже превысило допустимый предел. Посчитав свое увольнение несправедливым, он подал жалобу в суд, объясняя, что не виноват, что так часто болеет. Суд рассмотрел его жалобу и признал увольнение несправедливым, прежде всего потому, что работодатель даже не попытался выяснить причины его отсутствия и не просмотрел его медицинскую карту. Если бы руководство изучило его медицинскую карту и предоставило необходимые документы, подтверждающие неспособность этого сотрудника выполнять возложенные на него обязанности в данной организации, тогда бы суд, несомненно, вынес бы другое решение.

    В каждом подобном случае следует задать себе один вопрос: насколько это разумно - увольнять сотрудника, если он не появляется на работе в течение определенного периода времени. Самым надежным является проведение всех требуемых процедур и сбор всей необходимой информации. Следует:

    посетить сотрудника (возможно, не один раз), для того чтобы выяснить, когда он собирается выйти на работу, и сообщить ему, сколько Вы будете его ждать;

    если Вы больше не можете ждать, получить независимое медицинское заключение о состоянии его здоровья: это может стать хорошей отправной точкой для Вашего решения;

    продумать, какую другую работу Вы могли бы ему предложить;

    проинформировать сотрудника о Вашем решении.

    Может быть, это жестоко, но закон предусматривает, что в интересах эффективности бизнеса справедливо увольнять сотрудников, если они не способны выполнять свои обязанности из-за постоянных болезней. Однако следует принимать во внимание воздействие такого увольнения на остальных сотрудников, их симпатии вряд ли будут на Вашей стороне в случае серьезной болезни их коллеги. Если Вы стремитесь создать хорошие рабочие отношения со своими сотрудниками, то Ваше недостаточное участие и внимание к несчастью Ваших сотрудников может сработать против Вас.

    Это еще раз подчеркивает, насколько серьезно следует подходить к вопросу подбора кадров, не забывать тщательно изучать их медицинские карты и способности выполнять предлагаемую Вами работу до назначения на должность. Если сотрудник уже приступил к работе, то законом это рассматривается как то, что Вы как работодатель посчитали его квалификацию, способности, опыт, здоровье и рекомендации полностью приемлемыми и удовлетворяющими Вашим требованиям.

    Неспособность выполнять свои обязанности из-за недостатка квалификации

    Это еще один повод для справедливого увольнения при определенных обстоятельствах. К ним относится, например, случай с бухгалтером, потерявшим квалификацию, или случай с принятым Вами на работу человеком, не имевшим требуемой Вам квалификации, но скрывшим данный факт в надежде быстро приобрести ее и сделавшим это (конечно, предоставление ложной информации о себе при найме на работу уже является поводом для увольнения). Окончательное решение в этом случае будет зависеть от того, насколько критична квалификация для выполнения служебных обязанностей и как долго еще можно терпеть недостаточную квалификацию сотрудника. Обычно в таких случаях лучше всего предложить данному сотруднику какую-либо другую работу, соответствующую его квалификации.

    Нарушение другого закона

    Работодатель имеет право уволить сотрудника, если он нарушает какие-либо другие законы. Ярким примером этого может быть случай с торговым представителем, лишенным водительских прав. Но в любом случае Вы не должны забывать об альтернативных вариантах работы для Ваших сотрудников. Может ли Мария нанять себе водителя за свой собственный счет? Можете ли Вы предложить ей альтернативную работу на этот период?

    Другие возможные причины

    Сокращение является справедливой причиной для увольнения, если Вы правильно его провели, но это тема следующего подраздела. За исключением сокращения, большинство случаев увольнений относятся к одной из рассмотренных выше категорий. Однако могут возникнуть и такие случаи, которые строго нельзя отнести ни к одной из перечисленных категорий, и тогда вопрос решается в судебном порядке.Суд принимает во внимание все обстоятельства, для того чтобы оценить, было ли увольнение справедливым. Примерами таких случаев могут служить ситуации, когда личные разногласия делают служебное взаимодействие невозможным или когда важный заказчик отказывается иметь дело с каким-либо конкретным сотрудником.

    ___________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ D. Подумайте о двух Ваших сотрудниках, которых Вы имели все основания уволить. (Воспользуйтесь опытом Ваших коллег, если нужно). К какой из приведенных категорий Вы бы отнесли каждого из них? Запишите категории рядом с именем каждого.

    Сотрудник А.................................................Сотрудник В................

    Прочитав данный раздел, считаете ли Вы их увольнение обоснованным?

    Сотрудник А....Да/Нет....................Сотрудник В......Да/Нет

    Как можно было бы улучшить процедуру увольнения данных сотрудников?

    Сотрудник А....................................

    Сотрудник В.....................................

    Заметьте, что случай 6 в задании С представляет собой пример, где увольнение было совершенно справедливым. Люди старше пенсионного возраста не имеют права на предъявление претензий относительно несправедливости их увольнения.

    Закон очень сложен, и Вы редко можете надеяться на его однозначное толкование, но Вы сможете уберечь себя от обвинения в несправедливом увольнении, если будете:

    иметь четкие и ясные дисциплинарные процедуры и должным образом их использовать;

    тщательно вести записи о всех относящихся к делу интервью, действиях и решениях;

    принимать решение об увольнении сотрудника только после тщательного рассмотрения всех альтернативных вариантов;

    приняв решение на увольнение, в случае каких-либо возникающих в его ходе затруднений обращаться к информации, приведенной в данном разделе, и к буклету Департамента занятости "Справедливое и несправедливое увольнение".

    Закон о несправедливом увольнении не гарантирует работу на всю жизнь, но он дает сотрудникам законное право на справедливое и разумное отношение работодателей к ним.

    Сокращение штатов

    Как Вы знаете, те или иные должности могут быть сокращены, если работодатель больше в них не нуждается. Это может произойти, если закрывается вся фирма, или дела идут таким образом, что спокойно можно сократить несколько рабочих мест. Сотрудники, чью должность предполагают сократить, имеют право на компенсацию в зависимости от продолжительности их рабочего стажа, что подробно обсуждалось в разделе 9. Но даже если работодатель и заплатит очень щедрое вознаграждение, его все равно надолго не хватит. Эти платежи лишь частично могут покрыть те потери (социальные, психологические, экономические), которые несет человек, чья должность должна быть сокращена.

    До объявления той или иной должности сокращенной обычно рассматриваются все возможные альтернативы, такие, как:

    сокращение сверхурочных работ (сможете ли Вы предложить сверхурочную работу сотрудникам, которых Вы предполагаете сократить);

    ограничение приема на работу (насколько необходимо нанимать новых людей на имеющиеся вакансии);

    увольнение сотрудников, которые старше пенсионного возраста (все ли перешагнувшие пенсионный возраст сотрудники на пенсии?);

    переобучение (можете ли Вы переобучить сотрудников для новой работы?);

    перевод внутри организации (можете ли Вы предложить сотрудникам работу в других отделах?);

    перераспределение работы (нельзя ли возложить какие-либо обязанности на двух сотрудников?);

    сокращение рабочей недели (нельзя ли ввести сокращенное рабочее время для Ваших сотрудников и таким образом сохранить их?);

    более эффективное планирование работ в будущем (возможно, уже слишком поздно думать об этом, если сокращение штатов уже "почти на носу", но это, вероятно, единственная реальная стратегия, позволяющая избежать сокращения).

    Если сокращение все же неизбежно, то организация может:

    предложить преждевременный уход на пенсию пожилым сотрудникам (если позволяет принятая в организации схема ухода на пенсию);

    уволить в первую очередь временных сотрудников и сотрудников с неполным рабочим днем (к сотрудникам с неполным рабочим днем относятся те, кто работает менее 16 часов в неделю и менее 5 лет);

    обратиться к добровольцам на сокращение, предложив им удобные для них условия и дав им возможность заранее подготовиться к прекращению действия контракта о найме (так называемый "добровольный разрыв") до принятия окончательного решения о принудительном сокращении.

    (Этот последний вариант привлекает более пожилых сотрудников, поскольку расчет сумм компенсации основывается на стаже работы. И поэтому, предлагая такую схему, работодателю следует быть очень осторожным, иначе он рискует потерять большую часть своих самых лучших и опытных специалистов).

    Независимо от того, какую роль Вы играете в процессе принятия решения о сокращении штатов, Вы должны сделать все возможное, чтобы помочь Вашим сотрудникам справиться с тем, что кажется им полной катастрофой. Часто сокращения рассматриваются как жизненные трагедии и сопровождаются гневом, а затем снижением самооценки. Долгое отсутствие работы может подорвать физическое и психическое здоровье человека и, конечно же, ухудшить его материальное благосостояние. Кроме того, Вам как менеджеру отводится важная роль в поддержании морального духа и производительности труда оставшихся сотрудников, имея в виду как их неоднозначную реакцию на сокращение, так и урон, нанесенный репутации Вашей организации.

    Там, где сокращение предполагает в явном виде прекращение действия контракта работодателем, оно содержит в себе увольнение. Поэтому все, кто считает сокращение увольнением, имеют право подать жалобу в суд. Вот почему для Вас как менеджера при проведении сокращения важно соблюдать все предписанные в данной ситуации процедуры и справедливо обращаться с сотрудниками.

    Суд может признать подобную жалобу справедливой лишь в следующих случаях:

    другие сотрудники при таких же обстоятельствах не были уволены в организации (т.е. отбор для сокращения был несправедливым);

    для проведения сокращения был использован незаконный повод (например, выбранный сотрудник являлся членом профсоюза и принимал активное участие в деятельности профсоюза);

    Вы не следовали общепринятым и согласованным в данной организации процедурам для решения подобных вопросов.

    Отбор для сокращения должен быть справедливым и осуществляться на основе заранее согласованной и неукоснительно соблюдаемой процедуры. Данная процедура не должна быть принципом "LIFO" ("last in fist out"), хотя подобный подход весьма популярен, поскольку требуется минимум аргументов по поводу даты начала сокращений. Многие организации базируют сокращение на других принципах, например, таких, как навыки, необходимые для выполнения работы. Важно, чтобы критерии были четко сформулированы в письменном виде в единую политику сокращений или процедуру перемещения рабочей силы, заранее и идеально согласованы, обсуждены и проработаны всеми заинтересованными сторонами до их претворения в жизнь.

    ____________________________________________________________________________

    ЗАДАНИЕ Е. Получите копию варианта документа, где изложены основные положения политики Вашей организации относительно сокращений, или другой документ, позволяющий ответить на следующие вопросы:

    (1) Предусматривает ли данная программа проведение консультаций и оповещение сотрудников о предстоящих сокращениях и возможной дате начала сокращений?

    Да/нет

    (2) Предусматривается ли оповещение об этом Департамента занятости в приемлемые сроки?

    Да/нет

    (3) Определяет ли она методы, на основе которых будут отбираться кандидатуры для сокращения (время приема на работу, количество проработанных часов, категория навыков и т.д.)?

    Да/нет

    (4) Предусмотрено ли, каким образом предполагаемые для сокращения сотрудники будут оповещены о сокращении и имеющихся альтернативах?

    Да/нет

    (5) Определено ли, к кому непосредственно они будут обращаться?

    Да/нет

    (6) Определены ли метод подсчета и процедура предполагаемых выплат, а также специальные выплаты тем, кто уйдет из организации раньше оговоренного срока?

    Да/нет

    (7) Предусматриваются ли какие-либо премиальные, поощряющие ключевых сотрудников остаться, если потребуется, в организации после истечения официального срока увольнения?

    Да/нет

    (8) Будет ли предоставлено сокращаемым сотрудникам дополнительное оплачиваемое время для поиска новой работы?

    Да/нет

    (9) Гарантируется ли сотрудникам, которые выбирают альтернативное предложение работы в рамках организации с испытательным сроком (минимальный период по закону - четыре недели), что, если в течение этого периода какая-либо из сторон не будет удовлетворена, решение о сокращении и выплатах при сокращении останется в силе?

    Да/нет

    (10) Предполагается ли создание на базе данного предприятия консультационной службы или службы по трудоустройству?

    Да/нет

    __________________________________________________________________________

    Перечисленные выше пункты по существу представляют собой обзор основных черт грамотной политики сокращения персонала. Они могут помочь Вам не только в случае, если Вам необходимо лишь оценить политику и процедуры, существующие в Вашей организации, но и в том случае, если Вы имеете отношение к подобной процедуре или напрямую ответственны за ее создание. Большинство перечисленных пунктов содержат требования соответствующего трудового законодательства и поэтому должны найти свое отражение в политике и процедурах Вашей организации, относящихся к сокращению персонала.

    Даже если дело касается одного сотрудника, а люди, которых Вы предполагаете сократить, не являются членами профсоюза, Вы все равно должны проконсультироваться с представителями профсоюза. Если Вы предполагаете уволить от 10 до 99 человек в течение одного месяца, Вы должны по крайней мере в течение месяца до начала первого увольнения проконсультироваться с представителем профсоюза. Вы должны также обязательно уведомить Департамент занятости о предполагаемых сокращениях по крайней мере за 30 дней до первого увольнения.

    Если Вы предполагаете уволить 100 человек или больше в течение трех месяцев или даже быстрее, Вы должны по крайней мере весь этот период консультироваться с представителем профсоюза и уведомить Департамент занятости за 90 дней до первого увольнения.

    Возможно, Вы захотите заранее уведомить каждого сотрудника о предполагаемом увольнении. Когда Ваши сотрудники и профсоюз оповещены, то у Вас может возникнуть желание проинформировать об этом и местную печать, Вы не обязаны это делать, но лучше пусть о сокращениях в Вашей организации будет сообщено официально, чем по городу начнут распространяться слухи и спекуляции, способные нанести большой вред организации.

    Лучший способ уведомить любого сотрудника о сокращении - это побеседовать с ним лично (никогда не используйте подход "уведомление об увольнении в конверте с деньгами"). До осуществления выплат по сокращению каждому сотруднику должна быть предоставлена в письменном виде детальная информация о предполагаемой сумме выплат и схеме ее начисления. Возможно, лучше вручить ему полный текст письма об увольнении, содержащий, кроме данной информации, также и некоторые позитивные моменты. Это, к примеру, может быть уведомление о том запасе времени, которым располагает сотрудник для поиска новой работы.

    Сотрудникам, отобранным для сокращения, должен быть предоставлен разумный срок для поиска новой работы, в течение которого их зарплата сохраняется. Вы можете пригласить консультанта Центра занятости в Вашу организацию или же связаться с другими местными работодателями, которые могут предложить работу Вашим сокращенным сотрудникам, и позволить им провести отборочные интервью на Вашей территории.

    Сотрудники, которые уведомлены о предстоящем увольнении, но которые не должны отрабатывать определенный срок до своего ухода (если это согласовано с Вами и с профсоюзами), могут получить то, что им причитается, вместо выплат по сокращению. Однако Вы должны обеспечить тем, кто, таким образом, покидает организацию по Вашему разрешению в течение официального срока увольнения, право на получение и выплат по сокращению. Они также имеют право обращаться в суд, если считают, что Вы неаргументированно отказались дать им подобное разрешение.

    Если сотруднику предлагается продление срока его контракта или соответствующая альтернативная работа и он неаргументированно отказывается от таких предложений, то он может лишиться выплат по сокращению. Если предложенная альтернативная работа включает в себя иные виды деятельности или отличные от прежних условия найма, то сотруднику на новом месте должен быть предоставлен четырехнедельный (как минимум) испытательный срок. Этот срок может быть и более продолжительным по взаимному согласованию сторон (обычно в тех случаях, когда требуется переобучение). Если в течение испытательного срока сотрудник примет решение отказаться от предложенной работы, то его право на оплату по сокращению, как правило, сохраняется.

    Это становится уже понятным всем, что своевременное и хорошо проведенное консультирование может помочь сотрудникам при сокращении. Исследования, проведенные комиссией по вопросам рабочей силы, показали, что безработные сотрудники, которые прошли консультирование при сокращении, чаще находят работу, чем те, которые получили просто "механическую" помощь, такую, как, например, подготовка резюме для предстоящих отборочных интервью.

    Это само по себе не отрицает полезности практической помощи, которая может быть очень ценной. Но консультирование сокращаемых сотрудников по вопросам изменения как открывающихся перед ними вариантов, так и их собственной реакции на ситуацию может принести ощутимую пользу данным сотрудникам в будущем. (В случае, когда сотрудник собирается открывать свой собственный бизнес на основе личных сбережений, оплата по сокращению может быть подспорьем в его начинании. Кроме того, таким сотрудникам можно порекомендовать курс Открытой Школы Бизнеса "Открытие собственного бизнеса").

    Если Вы имеете возможность организовать для каждого сокращаемого сотрудника встречу с хорошим специалистом-консультантом, это было бы идеально. Если же такой возможности нет, то Вам следует самостоятельно проконсультировать их, используя в то же время и другие доступные Вам источники помощи Вашим сотрудникам в поиске новой работы.

    При этом не следует забывать о потребностях остающихся в организации сотрудников. Их моральный дух и доверие к собственной организации должны стать предметом Вашего внимания. При частичных сокращениях остающемуся персоналу может быть предложено внести изменения в свою деятельность, например освоить новое оборудование, сменить рабочее место или взять на себя большую нагрузку. Данные вопросы должны быть обсуждены и согласованы с профсоюзами, сотрудниками, которых это касается, и их руководителями. Если Вы являетесь непосредственным менеджером этих сотрудников, то им необходима и Ваша помощь и поддержка.

    Итак, если Вы решили кого-то сократить, Вы должны понимать, насколько это осознанный шаг, насколько он действительно необходим. Существует несколько определенных правил, которых следует придерживаться. Вопросы эффективности бизнеса являются часто решающими при обсуждении вопроса о сокращениях. В каждом конкретном случае необходимо все подробно узнать. Для того чтобы уберечь себя от возможных жалоб и судебных разбирательств, Вы должны иметь полный комплект документов, описывающих подробно все Ваши действия.

    Перейти в оглавление


    Напишите нам |  Авторам


    Разработано 'ИДО РУДН'.