2.3.4. Основные микрологистические концепции и системы
Рационализация управления ресурсами предприятия всегда представляла сложную и актуальную проблему, как правило, не имеющую однозначного решения. Выбор наиболее эффективного метода управления, особенно в условиях кризисного состояния экономики, часто равноценен возможности выживания предприятий на рынке.
Два последних десятилетия не изменили идеологии управления отечественным производством, концептуально новых решений за это время так и не предложено. Развитые западные страны за последние годы продвинулись в этом направлении гораздо дальше, чем Россия. Логистика там тщательно изучает потенциальные возможности рационализации производства, что позволяет разработать оптимальную стратегию его организации и развития.
В России на пути эффективной логистической организации часто стоит ранее сложившаяся негибкая организационная структура и архаичные методы управления. Принятые сегодня структуры управления российскими предприятиями уже не отвечают современным условиям: они создавались с ориентацией на жестко централизованное управление экономикой. В первую очередь это проявляется в наличии неоправданно расширенных производственных служб (аппарата главного инженера, конструкторского и технологического отделов, управленческих служб в цехах) и малочисленности служб, занимающихся внешнезаводскими коммерческими связями (сбытом, снабжением, юридической и финансовой работой).
Признание и реализация логистической концепции управления предприятием вступают в противоречие с традиционными функциональными границами отделов и служб предприятия. Существующие организационные структуры в недостаточной мере отражают цели подразделений и увязку их с достижением общих результатов. Многие вопросы, относящиеся к компетенции функциональных подразделений, остаются неуточненными. Частично задачи логистики концентрируются в отделах и других подразделениях предприятия. Такая организация не может компенсировать негативных последствий слабой общей ориентации на цели предприятия.
Переход к рыночной экономике существенно изменил постановку целей промышленных предприятий с учетом перспективы
111
их дальнейшего развития. Предприятия обязаны учитывать это изменение задач, чтобы обеспечить реальную возможность существования в условиях конкуренции и диктата потребителя. Этому лишь в малой степени соответствуют старые организационные структуры, построенные на чисто функциональном принципе. Причина заключается в том, что новые цели ориентированы на объект производства. Поэтому производственный процесс должен строиться в обход функциональных подразделений.
Ориентация на объект приводит к соответствующей организации подразделений. Логистические задачи и цели должны быть направлены на достижение суммарного наибольшего эффекта. Логистика объединяет процессы материально-технического снабжения, производства, транспортирования, складирования и распределения с тем, чтобы создать оптимальную систему, отвечающую требованиям современного рынка и в наибольшей степени использующую имеющиеся производственные мощности.
К наиболее распространенным моделям управления ресурсами и бизнес-процессами предприятия, построенным на использовании современных информационных систем и принципов логистики, относят MRP-I (Materials Requirements Planning) - планирование потребности в материалах; MRP-II (Manufacturing Resources Planning) - система планирования производственных ресурсов; ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия по основным направлениям его деятельности; JIT (just in time) - общий организационный подход, направленный на резкое сокращение запасов и длительности производственного цикла; ОРТ (Optimized Production Technology) - оптимизированная производственная технология; DRP (Distribution Requirements Planning) - система планирования и управления распределением продукции; LRP (Logistic Requirements Planning) - система планирования и контроля входного материального потока, внутрипроизводственных потоков и выходного материального потока на уровне предприятия, и некоторые другие.
Пока производство было мелким и простым, проблема оптимизации управления ресурсами и потоками на предприятии относительно неплохо решалась с помощью MPS (Master Production Scheduling), или объемно-календарного планирования. Идея была проста - формируется план продаж (объем) по календарным периодам.
112
На основании его планируется пополнение запасов (за счет производства или закупки) и оцениваются финансовые результаты по периодам.
Усложнение производства привело к возникновению изделий, количество комплектующих деталей и узлов которых измерялось тысячами. При этом сборка изделий производилась на нескольких конвейерах. Соответственно возникли понятия "сборка" или "подсборка" узла, т.е. части конечного продукта, создаваемого на вспомогательном сборочном конвейере для инсталляции в готовый продукт на главном конвейере. При этом требования к точности соблюдения сроков поставки компонентов стали на порядок выше, чем ранее для "простых" комплектующих.
Изделия, производимые в ходе сборочных операций такого рода, стали представляться в виде "древовидных" конструкций, получивших обобщающее название BOM (bill of materials)1. На различных уровнях ВОМ могли находиться одинаковые товарные позиции, поэтому при дальнейшей детализации "древовидных" конструкций получается линейный список, служащий для формирования заказа на закупку. На основе расчетов по спецификации состава изделия и стали формироваться первые автоматизированные системы управления запасами в промышленном производстве [31].
Несколько позднее, в конце 60-х годов были сформулированы алгоритмы планирования, известные сегодня как MRP (Material Requirements Planning). В результате исследований, проводившихся в рамках Американского общества по управлению производством и запасами (American Production and Inventory Control Society), возникла методология планирования производств (в основном сборочных или дискретных), которая была призвана решить проблему формирования заказа на комплектующие и сборки, опираясь на данные (потребности) объемно-календарного плана производства.
Система планирования потребности в материалах (MRP-I) заключается в том, что производство, а также приобретение комплектующих планируются исходя из потребностей в конечном продукте. Принцип, на котором базируется система MRP-I, достаточно прост - исходной точкой является предсказуемый или известный
113
спрос на конечную продукцию. Потребность в полуфабрикатах, запасных частях и закупаемых комплектующих и других составных частях конечного продукта рассчитывается на основе определенной программы производства конечного продукта.
Благодаря Material Requirements Planning - планированию потребности в материалах можно, зная дату окончания заказа, спланировать производственную программу (рис. 2.3.2).
MRP-система позволяет оптимально загружать производственные мощности и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства. Тем самым планирование текущей потребности в материалах позволяет разгрузить склады сырья и комплектующих (сырье и комплектующие закупаются ровно в том объеме, который можно обработать за один производственный цикл, и поступают прямо в производственные цеха), а также и склады готовой продукции (производство идет в строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его исполнения [отгрузки]).
Сокращение запасов, поддержание высокого процента оказания услуг и координация графика доставки и деятельности по производству и закупке часто вступают в противоречие, но в системе MRP могут быть достижимы одновременно. Такая черта вместе со способностью современных информационных систем допускать
114
быстрое перепланирование в ответ на изменение динамичной обстановки составляет привлекательность планирования потребностей в материалах.
Создание MRP совпало с массовым распространением вычислительной техники. Благодаря разработке усовершенствованных вычислительных комплексов (IBM-360, IBM-370 и др.) впервые появилась возможность согласовывать и оперативно корректировать планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе фирмы с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Планы снабжения, производства и сбыта в системе MRP могут согласовываться в среднесрочной и долгосрочной перспективе; обеспечивается также текущее регулирование и контроль использования производственных запасов.
MRP относят к системам так называемого толкающего типа, что составляет ее главное отличие от системы JIT ("точно вовремя"), которая является тянущей системой.
В толкающей системе формируется перечень необходимых материалов для производства определенного количества готовой продукции в соответствии с прогнозом рыночной конъюнктуры. Затем производится формирование заказов поставщикам. Материальный поток "выталкивается" получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.
Теоретически в системе толкающего типа неизбежно формирование текущих и страховых запасов, но в условиях многомерного производства создание таких запасов оправдано.
Система MRP широко распространена в США, где уже к середине 80-х годов ее использовало большинство крупнейших фирм (с объемом продаж более 15 миллионов долларов в год), и в Великобритании, где ее использует каждое третье производственное предприятие. Применение MRP снизило производственные издержки западных компаний, так как уменьшились срок пребывания заказа в состоянии ожидания и величина складских запасов. Исследования показали, что использование логистической системы MRP позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность производства на 10 %, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг [9, с. 34].
Формализация процессов принятия решений в системе MRP производится с помощью различных методов исследования операций.
115
На основе математических моделей информационно-программного обеспечения имеется возможность решать ряд задач расчета потребности в сырье и материалах, формирования графика производства и некоторые другие. Опыт показывает, что использование системы MRP позволяет снизить уровень запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушений сроков поставок.
Однако система MRP требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к их точности. MRP, ориентированная, в первую очередь, на решение задач материального учета и расчета потребности в сырье и материалах, не обеспечивает достаточно полного набора данных о других факторах производственного процесса. Поэтому достаточно быстро и вполне естественно аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей, получив название CRP (Capacity Requirements Planning).
Система планирования производственных мощностей по методологии CRP применяется для проверки пробной программы производства, созданной в соответствии с прогнозами спроса на продукцию, на возможность ее осуществления имеющимися в наличии производственными мощностями. В процессе работы CRP-системы разрабатывается план распределения производственных мощностей для обработки каждого конкретного цикла производства в течение планируемого периода. Также устанавливается технологический план последовательности производственных процедур и, в соответствии с пробной программой производства, определяется степень загрузки каждой производственной единицы на срок планирования. Если после цикла работы CRP-модуля программа производства признается реально осуществимой, то она автоматически подтверждается и становится основной для MRP-системы. В противном случае в нее вносятся изменения, и она подвергается повторному тестированию с помощью CRP-модуля.
Следующим заметным событием стало появление в конце 80-х годов в США и в других странах технологии управления ресурсами предприятия - Manufacturing Resources Planning (MRP-II), которая соединила в себе системы MRP и CRP. Добавление последней к MRP позволило избежать задержек и срывов в выполнении заказов из-за нехватки производственных мощностей. Идея в
116
том, что производственный план, разработанный с применением MRP, "накладывается" на производственные мощности. И предприятие получает график, из которого видно, когда и где происходит выход за максимальную мощность оборудования. В соответствии с ним выравнивается загрузка мощностей.
Объединенную систему планирования MRP и CRP стали называть MRP-II и рассматривать как второе поколение систем MRP (рис. 2.3.3). Причем слово "поколение" здесь использовано в смысле количества и гибкости выполняемых функций, а не по уровню развития технологии.
При решении задач управления запасами производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья, материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек и мест хранения, выбор индивидуальных стратегий пополнения и контроля уровня запасов по каждой позиции номенклатуры, сырья
117
и материалов, скорости оборачиваемости запасов, выдача сообщений о приближении запасов к критической точке, о наличии сверхнормативных запасов.
Совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что невозможно при частичном планировании. Иными словами, стало возможно сравнить плановые поступления от продаж с необходимыми для организации производства прямыми затратами (необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными). Это важнейшее достижение методологии MRP-II, которое привело к ее всемирной известности.
MRP-II - это замкнутая система планирования, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат, а также к моделированию производства. Планируется не только выпуск изделий, но и ресурсы для выполнения плана. Замкнутость системы означает наличие обратных связей для планирования в отдельных модулях, а также то, что модули оценки производственных мощностей, снабжения, планирования и учета функционируют как компоненты единой системы с использованием интегрированной базы данных.
Заметим, что при финансовом анализе, проводимом в рамках MRP-II, часто не учитываются накладные расходы1, чисто финансовые, например инвестиционные платежи, и такой важный планово-финансовый параметр, как конкретный график (диаграмма) финансовых потоков (cash-flow diagram). Единственно, что подлежит анализу - финансовый результат производственной программы за период планирования.
Первые пакеты прикладных программ MRP-II разрабатывались в основном для универсальных ЭВМ и стоили относительно дорого, но в последние годы появились недорогие полнофункциональные пакеты прикладных программ MRP-II для персональных ЭВМ. У системы MRP-II значительно более короткий срок окупаемости по сравнению с MRP-I, она может быть внедрена за более
118
короткое время. Как правило, в базовую конфигурацию пакетов прикладных программ MRP-II входят планирование поставок средств производства, расчет графика производства, контроль деятельности цехов и управления сбытом готовой продукции и закупками сырья. Выдача результативной информации может производиться с различной периодичностью (обычно раз в неделю) в разрезе поставщика, заказчика, видов сырья и материалов.
Во многие пакеты прикладных программ MRP-II добавлены функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности и др. В системе MRP-II широко применяются методы имитационного моделирования.
MRP-I и MRP-II хорошо работают в условиях, когда все требуемые ресурсы (материалы, люди, производственные мощности) доступны. Но они не могут оптимизировать производственную программу в случае ограничений по какому-либо из этих параметров. Эту проблему удалось решить с помощью методики Constraint Planning (CP) - планирование в условиях ограничений. Кроме этого, СР является в отличие от MRP-I и MRP-II системой реального времени и в нужный момент реагирует на появление новых ограничений.
Отечественные решения в области создания систем управления пока еще позиционируются на уровне методик MRP-I и MRP-II, хотя планирование в условиях ресурсных ограничений сверхактуально для российских компаний. Но, решая вопрос о выборе системы, между последним (и пока еще весьма дорогим) поколением западных программ и относительно недорогими отечественными разработками, к сожалению, следует иметь в виду и иные соображения1.
119
Следующей ступенью развития систем MRP можно считать ERP (Enterprise Resource Planning). В последние годы гиганты мировой индустрии распространили по всему миру сеть своих удаленных производственных и непроизводственных объектов управления, значительно усложнилась организационная структура самих крупных компаний и холдингов. Это в свою очередь повлекло за собой увеличение управленческих издержек и затрат на поддержание сложных и запутанных логистических структур поставок продукции. В конце концов возникла необходимость искать методики, позволяющие оптимизировать решение и этих задач. В середине 90-х годов был введен в обращение термин ERP-системы. ERP-методология до настоящего времени должным образом не систематизирована и представляет собой корпоративную надстройку над MRP-II, нацеленную на оптимизацию работы с удаленными объектами управления. В настоящее время под широко используемым термином "ERP-система", как правило, подразумевается система MRP-II с расширенными возможностями работы с сетью филиалов и зависимых компаний, расположенных по всему свету.
Существенным отличием ERP-систем от развивающихся в этом направлении систем MRP-II является возможность поддержки планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (капитальные вложения, техническое обслуживание, разработка опытной серии), а не только производства продукции. В отличии от MRP-II, которая занимается только материальными ресурсами, ERP управляет всеми ресурсами предприятия, включая людские и финансовые, помогает организовать маркетинг, наладить продажи и поддерживает все необходимые предприятию функции логистики, обеспечивая больший функциональный охват управления предприятиями с различными типами производства.
В системе класса MRP-II/ERP должны четко выделяться три базовых блока [32, с.20]:
120
Системы класса MRP-II/ERP должны планировать деятельность служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, они должны содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, работающей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы увидеть возможные будущие проблемы и узкие места.
ERP призвана координировать все службы и подразделения, все бизнес-процессы предприятия для обеспечения высокоэффективной работы, помогать оптимизировать различные операции (как производственные, так и деловые) и самое, наверное, главное - помогать менеджерам управлять предприятием как единой системой.
В настоящее время ERP-системы стоят на пороге серьезных изменений, что связывают в первую очередь с началом повсеместного использования Internet в бизнесе. Уже сейчас в программные решения для управления бизнесом должны встраиваться возможности обслуживания клиентов и партнеров через Internet (прежде всего, имеются в виду решения типа B2B).
С начала 70-х годов в Японии, а затем в других странах получила распространение основанная на принципиально ином способе управления материальным потоком система "just in time". В этой системе доставка грузов "точно в срок" позволяет свести к минимуму (к нулю) объемы производственных и товарных запасов и уменьшить на 50 - 70 % продолжительность выполнения заказов на предприятии, изготавливающем продукцию. Стратегией оптимизируются
121
удовлетворяющая заказчика дробность и объемы партий продукции или материалов, а также частота их поставок. Хотя скорость поставок и считается в стратегии важным фактором, тем не менее главную роль играет их надежность.
Разработанный в Японии в рамках подхода JIT метод Kanban (карточка) обеспечивает оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства. Впервые система была применена на фирме Toyota. Kanban является механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке и протекающего практически без страховых запасов.
Основные черты данной концепции:
Традиционная концепция организации производства исходит из того, что для предотвращения простоев и организации непрерывного потока нужно создавать страховой запас. Японская концепция базируется на практически полном отказе от страховых запасов. Более того, менеджеры намеренно дают работникам возможность полностью испытать на себе последствия простоев. В результате весь персонал постоянно занят выявлением причин сбоев в производстве и поиском путей повышения надежности и запаса прочности систем управления. После выявления и устранения причин простоев менеджеры еще больше уменьшают страховой запас, порождая дополнительные усилия по улучшению организации производства со стороны персонала фирмы.
122
Традиционная система планирования функционирует по принципу "выталкивания" заранее определенной партии деталей, узлов на последующие операции, не реагируя на то, нужны ли они там фактически в таком количестве и в это конкретное время. Система Kanban построена на противоположном принципе: ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей определяют не заготовительное звено, а выпускные линии окончательной сборки. Вход и выход в системе как бы меняются местами. С линии окончательной сборки требования передаются на вход. Информация идет с упреждением.
Среди других особенностей такого планирования можно отметить, что все диспетчирование процесса построено на горизонтальных связях по всей технологической цепочке, а не на пирамиде, характерной для традиционных решений. Такой подход требует серьезной ломки всех организационных отношений и позволяет перейти к качественно новому уровню производственного планирования. По системе Kanban, в отличие от традиционного подхода, производитель не имеет законченного плана и графика производства. Он жестко связан не с общим планом, а с конкретным заказом цеха-потребителя этой продукции и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Для всех подразделений разрабатываются только укрупненные планы (на месяц), а их детализация по декадам (дням, часам) производится рабочими, использующими карточки Kanban. Конкретный график работы на декаду (месяц) отсутствует, каждый предыдущий по технологической цепочке может знать, что он будет производить только тогда, когда карта Kanban на его продукцию откреплена от контейнера на складе, то есть когда продукция фактически пошла в последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, и они раскручивают клубок информации в обратную сторону.
Существуют два типа системы Kanban - с использованием одной карточки и двух карточек. Во второй системе применяются два вида карточек Kanban. Сначала все друг друга информируют по плановому заказу, а затем по фактическому отбору деталей на последующую операцию. Карточка заказа (production-ordering Kanban) определяет сколько и каких деталей должно быть изготовлено для выполнения фактически взятых изделий с учетом ближайшего изменения программы производства. С помощью
123
карточки отбора (withdrawal Kanban) предыдущее производственное звено информируется о том, сколько и каких его изделий потребитель фактически получил для своих целей.
Такая система в противовес "толкающей" построена на принципах вытягивания изделий с предшествующего участка на последующую обработку. Если толкать можно все, что произвел, то тянуть - только то, что реально нужно, и тогда, когда в этом возникает потребность. Работа по этой системе позволяет сократить производственный цикл, приводит к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму товарно-материальных ценностей, хранящихся в запасах, и к фактическому исчезновению незавершенного производства.
В данной системе управления не производят изменений и корректировок плана, так как план производства формируется на каждый день. Возможные колебания имеют свои границы, за пределами которых система начинает давать сбой. Предел прочности Kanban составляет ±10 % предварительно укрупненного плана. Изменения более крупного порядка (сезонные колебания) предполагают и более глубокие меры. Тогда возникает потребность не только в перестановке рабочих, но и в изменении их количества.
Анализ деятельности свыше 80 фирм ФРГ показал, что при применении логистической системы Kanban производственные запасы снижаются на 50 %, запасы готовой продукции - на 80 %, производительность труда повышается на 20 - 50 % [9, с. 34].
Система Kanban предполагает специфический подход к выбору и оценке поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися устанавливаются длительные связи. Головная фирма оказывает поставщикам помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции.
Опыт показывает, что стратегия JIT не является универсально применимой в любых условиях. Без создания надлежащих внешних условий переход на систему Kanban невозможен. Ее реализацию сдерживают такие важные факторы, как неудовлетворительное качество продукции, нарушение сроков поставки и оплаты за товар, ошибки и сбои в передаче информации между заказчиком и поставщиками. Успех в реализации стратегии зависит также от количества и территориальной дислокации поставщиков, уровня
124
их ответственности при выполнении договорных обязательств. По этой причине потерпели поражение в попытке слепого копирования этой системы некоторые фирмы Запада. Поэтому многие компании несмотря на привлекательность стратегии JIT пользуются иными стратегиями, обеспечивающими управление материальными и товарными ресурсами. В США и в других странах в последние годы предприняты шаги по созданию комбинированных систем (MRP, "точно вовремя"), которые дают возможность частично преодолеть недостатки отдельно взятых систем. Так, комбинированная система MRP-II используется для планирования производства, Kanban - для оперативного контроля и регламентирования производственного процесса.
В США и в других странах в 80-е годы начала широко использоваться система организации производства ОРТ, в которой на качественно новой основе получили дальнейшее развитие идеи, заложенные в системах Kanban и MRP. Система организации производства и снабжения, получившая название "Оптимизированная производственная технология", разработана в 70-х годах в Израиле (работы Эли Голдрайт) и известна также как "израильский Kanban".
ОРТ, как и система Kanban, относится к классу тянущих систем организации снабжения и производства. Отдельные западноевропейские специалисты не без оснований считают, что ОРТ - это фактически компьютеризированный вариант системы Kanban с той существенной разницей, что ОРТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение-производство-сбыт", a Kanban позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.
Основной принцип ОРТ - выявление в производстве узкого места или критических ресурсов. В их качестве могут выступать:
Создатели системы ОРТ утверждают, что потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производстве в целом, а экономия некритических ресурсов реальной выгоды производству, с точки зрения конечных результатов, не приносит. От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время как повышение эффективности использования остальных (некритических) ресурсов на развитии системы практически не сказывается.
125
В системе ОРТ в автоматическом режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на один день, неделю. При формировании оптимального графика производства используется критерий обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективности использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах и гибкости производства (рис. 2.3.4).
Для формирования на ЭВМ графиков из базы данных системы ОРТ используют три массива: заказы; технологические карты; ресурсы.
Данные о состоянии материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными технологических карт, в результате чего формируется граф, называемый технологическим
126
маршрутом. Он обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все узкие места и последующие связанные с ними производственные и сбытовые операции.
В программно-математическом обеспечении системы ОРТ есть модуль БИЛДНЕТ, который производит обработку данных:
После окончания этой операции включается следующий программный модуль СЕРВ, который с помощью итеративной процедуры производит расчет загрузки каждого ресурса и упорядочение этих ресурсов по степени их использования. Затем программный модуль СПЛИТ производит поиск критических ресурсов в производственной программе. Далее модуль ОРТ с помощью алгоритма Голдрайта оптимизирует использование критических ресурсов в производственной системе. После окончания этой операции второй модуль СЕРВ ранжирует использование некритических ресурсов. На этом заканчивается первая итерация. После поиска и исправления ошибок процесс повторяется [29, с. 122]. В результате машинного счета на печать выдаются машинограммы "График производства", "Потребность в сырье и материалах", "Состояние складского запаса" и ряд других. Эффект системы ОРТ заключается в увеличении выхода готовой продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении объемов незавершенного производства, сокращении производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышении ритмичности отгрузки изготовленной продукции заказчику.
В 90-е годы усилилось внимание к логистическим аспектам управления ресурсами предприятий, а именно к концепциям DRP (Distribution Resource Planning) и SCM (Supply Chain Management). Первая концепция ориентирована на управление распределением продукции, вторая - на управление логистической цепочкой (включающей полный цикл продажи - производство - закупки), причем в тесной взаимосвязи всех ее компонент.
127
Система DRP имеет такой же принцип работы, что и MRP, но в каналах дистрибуции готовой продукции. Система DRP сложнее, так как базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Система планирует и регулирует уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроизводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.
Среди преимуществ DRP-систем можно отметить:
Система планирования распределения продукции (DRP) позволяет не только учитывать конъюнктуру, но и воздействовать на нее. Она обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы MRP (рис. 2.3.5).
128
Целью системы DRP является прогноз спроса, составляемый центрами дистрибуции, для определения потребностей основного графика производства. В отличие от системы дистрибуции на основе пунктов заказа система планирования распределения продукции обеспечивает прогнозирование будущих потребностей соответственно через цепь дистрибуции и плановые поставки.
При управлении производством на первом уровне осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о поступивших заказах. На втором уровне осуществляется формирование графика производства, дезагрегирование производства, составление специфического плана с указанием конкретных дат, количества комплектующих и готовой продукции. На третьем уровне с помощью системы MRP производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства [9, с. 26].
Система DRP, являясь базой для интегрального планирования логистических и маркетинговых функций и их увязки, позволяет прогнозировать с той или иной степенью достоверности рыночную конъюнктуру, уменьшать логистические издержки за счет сокращения расходов на товародвижение. DRP позволяет планировать поставки и запасы на различных уровнях цепи распределения, осуществлять информационное обеспечение по вопросам рыночной конъюнктуры.
Важнейшая функция DRP - планирование транспортных перевозок. В системе обрабатываются заказы на транспортное обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребностей в транспортных средствах. Корректировка потребностей осуществляется с учетом оперативной обработки. Основой базы данных системы DRP является информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от изготовителей и со складов.
Система DRP-II - расширенный вариант системы DRP, рассматриваемый как ее второе поколение (по аналогии с системой MRP). В отличие от системы DRP прогнозирование в DRP-II может быть средне- и долгосрочным. В DRP-II осуществляется также разработка средне- и долгосрочных планов загрузки производственных мощностей и складов, использования рабочей силы и др.
129
Широко используются пакеты прикладных программ, применяемые в моделях MRP и DRP в так называемой системе LRP (Logistic Requirements Planning) - системе планирования и контроля входного материального потока, внутрипроизводственных потоков и выходного материального потока на уровне предприятия, фирмы, территориально-производственного комплекса. Система LRP известна также под названием "Supply Chain Management" (система управления логистической цепью). Управление цепью снабжения - это системный подход к управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя.
Целями управления цепью снабжения являются сокращение неопределенности и риска в цепи снабжения и позитивное влияние на уровни запаса, затраты времени, процессы и в целом на уровень обслуживания конечного потребителя. Главной задачей управления цепью снабжения становится оптимизация системы. Средствами оптимизации служат оценка текущей деятельности в конкретной цепи создания и пополнения запаса, понимание причин неопределенности, влияние на узлы пересечения восходящих и нисходящих потоков в цепи снабжения, работа по оценке и контролю неопределенности и планирование в связи с этим изменений в политике и процедурах с целью сокращения расходов и повышения эффективности функционирования системы. Координация усилий всех участников цепи снабжения по всем уровням управления и по всем функциям носит постоянный характер, а не устанавливается только для конкретных сделок покупателя с поставщиком, как при традиционной схеме.
Сегодня системы LRP/SCM позволяют контролировать состояние запасов, рассчитывать время оформления заказа, структуру перевозок и связей производства, снабжения и сбыта. Система LRP обеспечивает интегрированный подход к управлению запасами в каналах сферы обращения, производственными запасами, незавершенным производством и товарными запасами предприятия; прогнозирование потребности в продукции транспорта; определение спроса на товары производственно-технического назначения и изделия народного потребления, выпускаемые фирмой; формирование оптимальной звенности логистических цепей и т.п. [33].
130
В последние годы наличие поддержки SCM является практически обязательным требованием для программных продуктов, предназначенных для крупных компаний. Сегодня модули управления цепочкой поставок - SCM - неотъемлемый элемент всех зарубежных интегрированных систем управления производством1.
Следует добавить, что ERP-системы и приложения по управлению цепочкой поставок (SCM) изначально разрабатывались без учета взаимодействия с внешними партнерами. В результате сегодня предприятиям необходим новый класс корпоративных решений, которые позволяли бы дополнить функциональность ERP и SCM-систем, обеспечив взаимодействие с торговыми партнерами через Internet в реальном времени. Примером такого решения может служить VCM (Value Chain Management) корпорации Ariba - система, направленная на помощь в оптимизации бизнесс-процессов и автоматизацию взаимодействия с внешними организациями. Система обладает сетевой архитектурой, основанной на открытых стандартах, которая обеспечивает быстрое развертывание и интеграцию с системами торговых партнеров [105].
Одной из последних тенденций в бизнес-планировании стало обращение усиленного внимания на качество обслуживания конечных потребителей продукции. Производители должны разрабатывать новые технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя. Производители должны совершить частичное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности организации. Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации изменяет ее стратегию и реализацию этой стратегии, требует новую модель управления деятельностью: планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем.
131
Так зародилась концепция CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Используя принцип CSRP, дистрибьютер продукции способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в головную организацию, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о существующих предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о потребителях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Таким образом, деятельность предприятия синхронизируется с потребностями покупателей.
Сущность концепции с финансовой точки зрения состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те, которые обычно рассматриваются как вспомогательные или накладные. Это ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, при послепродажном обслуживании и др. Таким образом, эти ресурсы определяют собой весь функциональный "жизненный" цикл товара и имеют решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия в отраслях, где требуется оперативно реагировать на изменение спроса потребителей.
Исключительно важным следствием данной концепции явилась реализация задачи "тонкого" управления производственными графиками в условиях ограниченных мощностей (так называемой APS-задачи, Advanced Planning & Scheduling - расширенного управления производственными графиками). Автономные решения такого класса были известны и раньше, однако в систему управления ресурсами предприятия они были интегрированы впервые. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как "проталкивание" срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование
132
с использованием полноценного графического интерфейса. Благодаря принципиально новой "математике" расчет типовых задач MRP происходит на несколько порядков быстрее, чем раньше.
Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними. Стало возможным ежечасное изменение производственного графика, что в условиях реальных производств среднего и малого размера встречается достаточно часто. Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления путем использования модуля "конфигуратора продукции", причем не с учетом конкретных технологических решений. Так можно учитывать варианты спецификации изделия или технологической цепочки, что, например, часто требуется в полиграфической промышленности. При расчете себестоимости можно даже учитывать все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в обычных системах, где данные расходы анализируются только постфактум. Легко также промоделировать вариации типа "что лучше: произвести или купить комплектующие ии узлы готового изделия".
В целом применение новых методологий управления ресурсами и бизнес-процессами предприятия позволяет хозяйствующим субъектам уверенно себя чувствовать даже в условиях существенной нестабильности рынка и быстро меняющегося макроэкономического окружения [31].
Важно отметить, что информационные технологии управления производством - это не АСУ технологического процесса. Автоматизированные системы поддержки управленческой деятельности не управляют технологическим процессом непосредственно, а имеют дело с его моделью, причем с необходимой для учета и управления степенью детализации. Важнейшие функции таких систем - планирование и контроль в первую очередь хозяйственных процессов (закупка материалов, управление складским хозяйством, управление производством, реализация готовой продукции) с отражением всех финансово-хозяйственных операций по движению товарно-материальных ценностей.
133
Внедрению систем управления предприятием всегда предшествует ответственный этап настройки, в процессе которого учитываются и технологические, и экономические особенности предприятия, осуществляется подготовка рабочих мест к работе в условиях использования современных информационных технологий планирования и управления. Если нормативная база, закладываемая в основу информационной системы, хорошо проработана, то система адекватно отражает объект, позволяет анализировать состояние заказов на закупку, производство, продажу и внутреннее перемещение материалов и изделий, принимать точные и своевременные управленческие решения.
134